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或许这就是人们喜欢Mixel这个苹果平板电脑应用程序的原因。这个程序的作者是NTtime.com网站的前设计指导柯伊·维恩。Mixel是世界上第一个社交拼图程序：它允许你和朋友们制作、共享并重组被称为mixel的拼图。程序的工具显得多余而不明确，但是操作非常简单，使用的体验是非常直观而有创意的，用户们认为，它非常容易“让人上瘾”。
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你从一张图片开始，它可以来自任何地方：你的图库、互联网或脸书（Facebook）。你用手指绕着图上你想要玩的部分画出一条切割线，把这些图片切割、打乱后创建一个拼图。完成以后，你把它发给你的朋友们。当他们看到你创建的拼图时，他们可以“喜欢”它，进行评论并分享你的mixel。亮点在于，当朋友们打开你的拼图时，他们可以看到你创建出这个拼图并进行重组，把原始的图像变成一个有创意的拼图的全过程。
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Mixel允许你把你看到的一切进行重组，你可能会看到你的mixel在别人那里出现，Mixel会把这些重组过的拼图组织成一个话题。这个话题会成为关注度极高的视觉对话，并且每个人都能加入进来。Mixel的力量不在于技术，不在于艺术，而是在于：它把艺术看作一种交流和会话。
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Mixel缺少的是什么？缺少的是价格，它是免费的。
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精简：大数据时代的商业制胜法则 [:1704279270]
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为何无政策、无会议、无办公室、无领导更有效？
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想要明白“共享空间”是如何有效的，你并不需要懂得混沌和复杂理论。你不需要一个像理论数学家约翰·纳什那样的“美丽心灵”，以了解为什么“共享空间”里能有着如此有效的平衡。你不需要具备一个游戏理论家对于“囚徒困境”悖论的理解，来明白为什么“共享空间”里会出现那样的有效合作。你只需要明白，这个宇宙是由一种自然发生、自我组织和自适应的自然秩序塑造而成的。
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混沌理论告诉我们，自然世界里的一切——从微生物到气候模式，再到人口增长——都是一个复杂系统的一部分，这个系统趋向于平衡。一些事情看上去似乎很混乱，或者毫无条理，但是这并不意味着它们本身真的是这样。凯旋门周围的交通模式大部分是由各种随机的力量造成的，而事实上它和那些汇入凯旋门的被过度管控的道路相比，反而是一种高秩序的表现。
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然而，我们那急不可耐的性格让我们急于追求秩序和平衡，而当我们没有立刻看到这样的秩序与平衡时，我们会强行地达成它。在我们不耐烦的态度中，有这么一个我们没能看穿的明显的事实，那就是：我们正在用死板的规章制度和等级体系来尝试控制已经处于平衡之中的事情；在这个过程之中，我们颠倒了事物的本质，由此得到了和我们想要的相反的结果。
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当我们这么做的时候，我们所展示的只是一种比黏菌更低级的智慧。斯蒂夫·B·约翰逊在他2001年的著作《兴起：蚂蚁、大脑、城市和软件的互联生活》（Emergence:The Connected Lives of Ants, Brains, Cities and Software）一书中，讨论了20世纪60年代米奇·瑞斯内克关于黏菌的研究。事实上，黏菌并不仅仅是地板上那一群蠕动着寻找食物的生物；而是大量的单细胞微生物，它们为了一个更大的目标而共同工作。换句话来说，黏菌表现出了一种人类往往达不到的群体智慧。
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不过，当你明确地知道该去哪儿找，要找到什么的话，那么，你能找到完全相反的例子：当我们对一些事情听之任之，仅仅提供合适的环境背景时，那么和“共享空间”一样有效的自组织经验就会自然而然地产生。
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没有政策的政策
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丹尼尔·平克在《每日电讯报》2010年版的专栏里指出，位于硅谷的在线影片租赁公司——奈飞公司（Netflix）所采用的休假政策“大胆得过于简单，简单得过于大胆。带薪员工可以在任何时候申请任意时长的休假。没有人——普通员工或是经理——会记录休假日期。换句话说，奈飞公司的休假政策就是完全没有政策”。
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在奈飞公司，实际情况并不是一直这样的。2004年时，奈飞公司用传统的休假政策来应对员工考勤：每个人每年都能得到固定天数的假日，你可以休假用掉它，或是利用假期来工作，以得到额外的收入。
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“不过，有些雇员意识到，这样的休假安排方式和员工完成他们的工作的方式并不一致，”平克说，“毕竟，员工在周末也会回复邮件，晚上在家的时候也会在线解决问题。既然奈飞公司没有追踪员工工作日的工作时长，让这些员工疑惑的是，为什么公司要追踪每个人每年休了多长的假期呢？管理层认为这一点说得很好。因此公司取消了这个休假政策。”
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“规章、政策、条款等都是创意的杀手。人们在无拘无束的时候才能完成最好的工作。”平克引用奈飞公司信息交流部副总裁斯蒂夫·斯瓦西的话：“如果你花很多时间来计算你花了多少时间完成工作，那么在计算时间时你就没有作出任何的创新举动。”
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没有议程或专题的会议
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对于大部分的商业组织来说，在举行安排紧凑的会议、外出静思会以及行动计划会议时，严格遵照议程表和日程表是一种正常的做法。会议和公司峰会充斥着各种对着稿子讲话的现象，会议给问题画出大纲，人们被各自分派任务。通常情况下，很少有为了一个共同目标而努力的集体思想和行动能被付诸实施。与会者一般都会同意的是，这些会议里最好的部分发生在休息时间中的非正式会议。这时，人们互相有了联系，建立起新的关系，并且分享着让他们最富有热情的内容。
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管理会议最有成效的办法之一，是通过一种名为“开放空间技术”（OST）的途径来利用这样的社会活动，并以迎接复杂的挑战为目标。“开放空间技术”这个名称其实有些用词不当，因为“技术”在其中毫无意义。事实上，在一场运用了开放空间技术的会议中，不存在任何正式的演讲、议程、大会发言人或是专题讨论会，也没有任何形式的贸易展示元素。取而代之的是，会议的内容由与会的人员定出，会议的要求是，如果你参与这次会议，那么你必须对这次会议的主题有热情，并愿意为这样的热情所激发的行动负责。和会议主题相关的那些引人关注的问题会被提出来，从一开始就被贴到墙上，然后与会者们去为他们预定好的指定地点入座。
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有了开放空间技术，会议所运用的自我组织原则有这些：（1）所有与会者都是恰当的人，（2）发生的任何事情都是唯一且合理的，（3）会议无论何时开始都合理，（4）会议在该结束的时候结束。
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有这么一个简单的规则，被称为“双脚法则”，从本质上来说就是你得让你的双脚来投票：如果你发现自己没有学到什么或者没有作出贡献，那你就得离开，去别的地方。这个规则看上去制造了一种混乱的表象，然而事实却完全相反。没有人有会议控制权；或者说，每个人都有控制权。这种不需要任何专门技术的模式被我成功地运用了几次之后，我可以证实，应用了开放空间技术的事件会令人十分愉悦、有创意，并且让人的思维变得活跃。
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哈里森·欧文在1984年的时候创造了“开放空间”这个术语，他发现，使用无议程、无主持人的集会形式来让一大群各种各样的人投入到一个复杂问题中时，效率会变得更高。他这么记录道：
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“你的困惑是，开放空间是如何运作的？很好，它十分简单。我需要召集一个大型会议，而我没什么时间。我喝了一杯饮料，想着我该怎么办。当我喝完第二杯饮料的时候，对我来说清晰的想法是，我们应该做的就是围成一个圈，因为这就是人们聚会的方式。接着，我们要弄出一块告示牌，这样就能记录下大家想要讨论的话题。我们还需要定下时间和地点，这样他们就能按时到达。之后，我们就开始干活。想到这些，我的鸡尾酒正好喝完了。而所谓的开放空间就是：围坐成一个圈，竖立一块告示牌，预定一个场地，然后开始干活。这种方式在世界上124个国家里大概被运用了二三十万次，而我甚至怀疑，在你能想象到的任何场合它都被使用过。在波音飞机的重新设计过程中，我就用过这种方式。在中东，它被用于让冲突的多方聚集起来；我做过类似的事情。印度的牧羊人用这种方式建立农业合作关系；还有成千上万的运用开放空间的例子。”