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然后，难点来了：你得在不搞砸工人们工作的前提下测试你的想法和改善措施。当然，你脑中涌现出来的任何一个想法都无法顺利实现。有时候，工人们会立刻告诉你：“不，那样做可不行。”有时候，我也设计出了不错的试验，但是最终结果没有任何区别。像这样不间断的尝试和碰壁一直持续到第二天的夜里，期间我没有任何睡意，完全没有。当第三天的黎明到来时，我已经精疲力竭了。这次研讨课的经历教会我如何坚持不懈、保持耐心。
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我们致力于提高产量，也就是研究如何才能生产出更多的产品。如果不让工人们加班就无法达成这个目标的话，那么公司的预算就会受到影响，我们自己的心态也会受到冲击，因为我们知道，更多的困难还在后头。如果我们想不出真正的解决方案的话，那我们不得不继续加班。
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研讨课逐渐接近尾声，然而课程的导师仍旧对我们提出的大部分想法不满意。最后，他问道：“既然你们所要做的只是清除影响工作效率的阻碍，那么你们为什么还要费心地去寻求更多阻碍呢？”
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这句话引起了我们的注意。“看看工人们那些多余的走动，”他说道，“为什么你们不想办法消除它？再看看那些不断起降的存货。你们想不到办法来免除那个过程吗？接着看那没完没了的等待。为什么你们不想办法来清除阻碍，来让工作流程变得更顺利呢？”重点在于这句：“你们完全可以通过减少工人繁杂的工作，以便他们更轻松地工作。”
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当研讨课结束的时候，我问导师，为什么他不在一开始的时候就告诉我们这些。“我没有告诉你们任何东西，”他回答道，“我只是简单地把障碍物从你们的思维里移走。而且，如果你们没能向我展示出这些干扰你们思维的障碍，我是没法移走它的。”
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约翰·舒克是美国精益企业研究所的主席和CEO，也出版过一系列书籍，包括《学以致用，管以治学》（Learning to See and Managing to Learn）。
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“不管不问”的惊人效果
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鲍勃·哈里森
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1991年，我在加利福尼亚州科罗纳多担任中尉警官，并负责指挥部门的巡逻队。科罗纳多坐落在一个半岛上，面对着太平洋，和圣迭戈之间由科罗纳多海湾大桥相连。这是一个独特的位置，美国海军太平洋舰队的航空母舰从这里驶出；1908年的时候，弗兰克·鲍姆在科罗纳多酒店里写出了《绿野仙踪》这本书。
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每年的7月4日晚上9点，科罗纳多会有烟火表演，和海湾另一边的圣迭戈市的烟火表演相呼应。每年都有多达35万名观众在科罗纳多的海岸上欣赏演出。科罗纳多警察局的全部45名警官都会出勤并管理现场。烟火表演在大约9点30分时结束，而在之后的两个小时里，最重大的问题就是观众离开时造成的交通堵塞。
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和其他城市里的警察一样，科罗纳多的警官们往往都会被分派到指定的交叉路口，将信号灯全都改成红灯，然后手动指挥两条主干道上的交通。这个令人疲惫的任务十分危险，交通事故频繁发生，车流会陷入停滞，这是任何警官都不想被分派到的任务。
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我认为，一定有更有效的方法来解决演出散场时造成的交通大堵塞。在一场和交管人员的会议中，有人半开玩笑地说，我们应当“早早回家”来避开这样的大堵塞。然而，这句话让我豁然开朗：为什么不能真的这样试试呢？如果我们不去指挥交通，结果会怎么样？如果我们只是监控道路现场，只在必要的时候疏通现场，而让那些驾驶员用合适的方法开车，那又会怎么样？
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1991年7月4日，我们真的这么做了。所有的警官仍旧被派到重要的十字路口，但是他们不再指挥交通。到那天很晚的时候，既让我们惊喜又让我们觉得好笑的是，往年需要1.5个小时才能疏散的车流，这次几乎花费的时间是同样的。1992年的时候我们又试了一次，结果仍旧如此。到了1993年，我们干脆让警察们站在离十字路口更远的位置，只在显示屏前进行监控，结果，疏散的时间甚至还少了5分钟。
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至今，我们仍然沿用着这种“不管不问”的方法。有时候，你所能做到的最好的事情就是静观其变。
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鲍勃·哈里森是加利福尼亚治安管理标准训练指挥学院的退休警长，该学院的课程专为有抱负的警官们开设。
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“停止”你一半时间的工作
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尼克·奥伯伦斯基
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在我的工作中，我运用了一种缩写为“KISS”的管理方法，即“保持（Keep）、增加（Increase）、开始（Start）、停止（Stop）。”
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在我第一次向很多和我共事过的管理者介绍这种方法之前，他们几乎都会将一半的工作时间用在各种不那么重要的事情上。“KISS”管理方法中最难以定义的就是“停止”：我们都倾向于认为手中从事的工作是重要的，不愿停手。然而事实上，“停止”这些工作往往可以带来更好的结果。只有这样，所谓的停工可以应用在个人、团队或者组织的身上。它们看上去可能微不足道，但是就和蝴蝶效应一样，经常会收获一个“不相称”的积极结果。
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记得在我工作过的一个制药公司中，公司撤销了原先制定的繁复的开销政策，取而代之的是一个简单的规则：员工可以签字申请使用公司资金，但是必须将这些开销、费用登记到公司内网的一个网站上。
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换句话说，公司的管理层就此将所有的开销透明化，使得每一位员工都可以看见。于是，为了能够降低看上去过高的开销，人们自发地分享最佳的节省开销方案，并互相比较、竞争，最终使得公司的开销数额得以减少。这是一个相当不错的自动调节手段。
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我最喜欢的故事则和一个保险公司有关，这家公司的CEO邀请了一个非常忙碌的营销主管加入公司的改进小组，这位营销主管每周只需出席小组一天。然而，这份邀请出于某些原因却让营销主管非常生气。
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一段时间以后，我遇到了他，并问他生气的原因。营销主管告诉了我在和CEO谈了加入公司小组的事宜之后，他回到了自己的办公室，发现公司的人翻看了他的工作日志，为了让他一周腾出一天的时间，有人在工作日志中删除了一些本应该他完成的一些工作和需要参与的会议。
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我没能理解其中的原因。到底是什么让他这么不高兴？
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他的回答是：“没人注意到我没完成那些工作，也没人注意到我没办法去开会。”
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