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第一次晚上的演讲进行得如此顺利，以至于两人决定在下个月再举行一次这样的会谈，并将这个活动称为“闲谈之夜”（Pecha Kucha Night）。“闲谈之夜”很快就变成了一个流行的活动，听众数量慢慢增加，直到上百人之多，而参与者也不再仅仅是建筑师。这样的活动吸引了无数有创意的人士，包括设计家、艺术家和学者等。其实，没过多久，地下室本身的问题就已经解决了。
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这个活动的消息在东京传开了，经过3年的30次活动后，“闲谈之夜”逐渐扩散到其他的城市。阿斯特丽德和马克注册了“闲谈之夜”的网站（pecha-kucha.org），在上面公布新的举办地和活动内容，而在之后的两年里，“闲谈之夜”开始风靡全球。到了2010年的时候，“闲谈之夜”已经遍布全球230个城市，而且每隔几天又有新的城市加入到这个行列中来。
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我曾经参与过好多次“闲谈之夜”，并且还发过两次言。当你身在其中时，你会被现场涌动的创意气息感染。“闲谈之夜”网站上的描述是很精确的：
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“闲谈之夜”是非正式的集会活动，有创意的人们可以在这里聚会，分享自己的想法、工作或是假期经历——任何事情都可以讨论，只要在规定的“20×20”的时间和演示文稿限制里完成就行。大部分的“闲谈之夜”都是在带有吧台的有趣地点举办的。每个人都可以来参加——这就是“闲谈之夜”的迷人之处。它就像是一场大规模的庆典，在全球几百个城市里都举办着类似的活动，并且影响着世界范围内的创意人群。
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我是在2005年的时候从丰田的同事那里第一次听说“闲谈之夜”这个活动的。那时，他刚从公司的日本总部出差回来。当他给我描述“闲谈之夜”时，我并不觉得它有什么特别之处。我没法想象这个活动有什么吸引人的地方。直到两年后，我在《连线》杂志的网站上读到一篇由丹尼尔·平克撰写并附有他自己“闲谈之夜”视频的文章时，我才开始发觉“闲谈之夜”的意义及其背后的潜力。从那以后，我在很多场合都会提到“闲谈之夜”的例子，并将它作为素材，来教授人们如何定位创意想法。
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“闲谈之夜”和著名的TED演讲一样，都对演讲设定了时间上的限制。TED（Technology, Entertainment, Design）是一个成立于1984年的非营利组织，它将技术、娱乐和设计领域的人们汇聚一堂，来分享那些“值得传播开来的想法”。通过参与两次主要的大型会议和上百个小型集会，付费后的观众可以听到世界上最有创意的人们在18分钟或更少的时间里完成的演讲。想要在TED大会上作演讲需要官方的邀请，而且这样的邀请也被视为一种荣誉，不过，TED大会在骨子里有着和“闲谈之夜”一样的精神：两者开始的时候都只是小型集会，促进人们在限定的时间里现场分享自己的想法。
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两者的共性印证了精简的第四条法则：明智的约束条件能够激发创造力。
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无论是一场18分钟的TED演讲，还是一次6分40秒的“闲谈”，其中的约束与限制提供了一个焦点和框架，帮助人们在思考的过程中连点成线，最终产出创新的思维。此外，TED大会和“闲谈之夜”的演讲模式都建立在一个非传统的框架之上：它们传递的信号告诉了人们它们自身与众不同的地方，因此人们也得用不同的方式来思考。
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TED大会的主持人克里斯·安德森是这样解释18分钟的限制的：“让演讲者们在18分钟内讲完过去需要45分钟讲完的内容，这样的规则会迫使他们去衡量什么是自己真正想要说的内容。他们想要提炼出的关键点都是哪些？这样的规则起到了过滤的作用，有着一定的纪律性。”就像一个孩子的沙盒一样：孩子们在沙盒中玩耍时迸发的创意要比在家中后院里多得多。
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2010年11月的时候，我在伦敦的一次TED活动上发言。与“闲谈之夜”相比，TED的演讲要简单得多，其中的约束和限制不像“闲谈之夜”那样让人望而却步。不过有趣的是，活动的主题是“重塑框架”。和本章开始那句切斯特顿的话不同，演讲的时候，我以弗兰克·扎帕的话作为开头：“艺术中最重要的部分就是框架，不仅绘画如此，其他艺术形式也一样。原因在于，缺少了框架，你就分不清艺术和现实的界线了。”
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扎帕和切斯特顿很明智地将框架本身纳入了艺术的范畴。帆布的边缘、大理石块、音乐中的八度音阶、语言的结构限制：这些约束和限制条件激发了创意，并且体现出了精简的艺术魅力。如果米开朗琪罗的大卫雕塑不是在大理石上完成，而是黏土的话，那么它就不会是一个杰作了，因为在大理石上作雕刻是一项需要毅力的精简性的工作。
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在艺术以外的领域，只要想用创新手段来解决问题，那么框架的设定仍旧非常重要。在面对问题时，针对问题划定框架能够避免阻碍我们获得创新解决方案的典型诱惑。设定明智的约束条件不仅能够让周围最有创意的那些人显露才华，而且能够吸引他们来解决问题。对于这些人来说，这样的经历是十分难忘的。
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框架的设定固然重要，不过框架的重要性是如何达成的，也是值得深究的。
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在不可能的条件下制造出雷克萨斯
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在有限的时间里完成一次演讲是一回事，凭借极少的资金成功发射一艘宇宙飞船又是另一回事。这需要向一个特别的人委托一项充满风险且容错度极低的任务来激发他的潜力，这个任务是NASA（美国国家航空和宇宙航行局）同加利福尼亚州帕萨迪纳市喷气推进实验室签署的，并且执行这个任务“可以冒险，但是不许失败。”
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而这个人就是布莱恩·穆尔黑德，1993年，他在自己41岁的时候成为“火星探路者”计划的飞行系统工程师，这份工作的任务在于为NASA建造一个尖端的遥控机器全地形火星探路者，让它能够可靠地向地球发回图片、收集样本，并将火星上的科学数据发送回来。难点在于，布莱恩只有1.5亿美元和3年的时间来完成这个任务。之前的“火星观察者”号曾耗费了10亿美元，耗时10年，而且当时刚刚在宇宙中丢失，对于美国的空间项目来说这是一个尴尬的失败。没有任何一个人会想要负责下一个火星登陆计划。在布莱恩接下这个任务的时候，项目的资金也是没有保障的。
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布莱恩是一个安静、理智而谦逊的火箭科学家。现任喷气推进实验室总工程师的布莱恩，比我当初第一次遇到他的时候职位要更高，头发明显更少，胡子也明显地白了更多，这无疑是他在喷气推进实验室35年紧张工作的结果，在这里，他负责备受关注的空间探索任务。
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在我于丰田任职的时候，布莱恩经常访问丰田公司。在我们读过他1999年出版的《高速度领导》（High Velocity Leadership）一书之后，我们邀请布莱恩来作关于“火星探路者”项目的客座演讲，随后，他很快就成为丰田大学领导力课程的常客。通过这些课程，我对布莱恩以及他的事迹渐渐熟悉了起来。他的经历就是如何通过看上去不可能的限制来挖掘、激发人们创意的最好的案例。
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“更快、更好、更便宜”，这是美国白宫国家航天局的主管马克·阿尔布莱希特在他1990年发表的文章中的原话，这篇文章旨在呼吁NASA建立新的管理体系。阿尔布莱希特的恳求源于NASA那一系列耗资巨大的人类登月和火星探索计划：“基本的目标就是要做得更快、更便宜、更安全、更好。”1992年“火星观察者”项目的大规模失败决定了NASA的命运，当时的总统乔治·布什在1992年早些时候任命了新的NASA局长——丹尼尔·戈尔丁。戈尔丁在当年晚些时候作的一次演讲中提到了“更快、更好、更便宜”：
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我们应该向所有的行星、主要的卫星、小行星带和彗星发射一系列小型和中型的航天器。我们应该看看我们自己能制造出多少个这样的航天器，它们的重量必须只有几百磅重而不是几千磅；得使用最尖端的科技，而不是安全保守的10年前的老技术；只能耗资百万美元，而不是数十亿美元；耗时也只能是数月、数年，而不是几十年，并且得让这些飞行器抵达目的地。我们要做的就是让庞大、昂贵的空间飞行器的制造时间不再那么漫长。我们可以通过流水线生产模式来批量建造这些飞行器，这样就能发射更多飞行器。这样，即使我们因为一些冒险性的科学失误而丢失了一部分飞行器，也不会将NASA的名声搞垮，不像之前NASA曾把一切都寄托在一个项目上，并花费10年之久。
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1993年，戈尔丁宣布喷气推进实验室将用创新的方法重返火星，通过执行一系列的小型任务来完成“火星观察者”项目未竟的目标。“火星探路者”是这一系列任务中的第一个。戈尔丁似乎在理论上愿意接受失败，但是实际上，他的态度完全不同：“‘火星探路者’无论如何都不能以失败告终。”布莱恩告诉我们：“当我参加喷气推进实验室第一次的项目会议时，从那30来个人的眼神中，我能看出这个任务是不可能完成的。”
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“对任务的限制过于苛刻，”布莱恩说道，“我从来没有听说过这样疯狂的条件。我们被要求做的事情是用比拍摄电影《泰坦尼克号》还要少的钱来完成一项重要的NASA项目，并且还一定要让这个项目成功！20世纪70年代晚期的“海盗号火星任务”耗时7年，而我们只有3年时间。不过不管怎么样，可能是因为这个任务如此冒险吧，它反而对我很有吸引力。”
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很少有人能对“不可能”这个词感到习惯，尽管它的确不那么令人吃惊。我们每个在丰田工作的人都会经常听到这个词[4]。1987年的时候，负责一个秘密项目的丰田总工程师铃木一郎下达了一项艰巨的任务，要求丰田生产出一种足以击败宝马735i和奔驰420SEL的豪华轿车，也就是后来的雷克萨斯车型。这项任务要求生产出来的车辆要在舒适度、外形、性能、操控、车厢噪音、气体力学以及燃油使用效率上全面超越上述的宝马和奔驰车型。当时，整个丰田公司都认为这样的任务是“不可能”完成的。任务的目标包括让汽车实现这几点：最高车速达每小时240（宝马735i和奔驰420SEL车型的最高车速都低于每小时140英里），每加仑汽油要让轿车行驶36公里（宝马735i和奔驰420SEL只能行驶不到32公里），车厢的噪音要在每小时96公里时速的时候低于58分贝（宝马735i和奔驰420SEL的噪音都超过60分贝），并且空气动力阻力要低于0.29（宝马735i和奔驰420SEL都超过了0.32），这一切都要在一辆由比重达3 880磅的宝马735i轻80磅的轿车达成。
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和这项任务有关的1 400名工程师的一致反应是：这不可能。有传言说，丰田产品首席工程师高桥明当面说铃木一郎疯了，并且拒绝继续执行这个任务。那些要求中每一项都已经极难完成，还要都做到？这不可能。高桥明的争辩是有道理的：丰田的产品除了Supra车型以外都没法达到每小时176公里的时速，而且Supra车速在达到每小时208公里时都快飘起来了。然而铃木一郎干脆待在高桥明的办公室拒绝离开，直到高桥明同意尝试这个计划。如今，已经退休的铃木一郎可以微笑着说：真的不可能嘛？
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