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通往部落领导力之路
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大多数人将部落领导力比喻成一场旅行，一路走来，他们不断加深对自身以及身边人的了解，从而明白什么举措会促使自己的工作更有效力。
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大多数人开始可能对部落动态一无所知。我们的客户曾向我们描述过，当他们开始从部落的角度看公司的时候，对于应该做什么一下子就豁然开朗了。本书的第一部分主要是介绍关于部落领袖的一些词汇，使你对这个概念有个大致的了解。
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部落的阶段类似于仓储部门的传送带。当它顺利运行时，所有人从一个阶段走向下一个阶段。本书的前几章会帮你回顾职业生涯的早期——你刚离开学校没多久，不认识什么人，对于职业方向迷茫而不知所措。很多人都在这个阶段驻足不前，然后不自觉地加入了某些部落。最后几章将展示你的潜力如何被充分挖掘出来，并深入探讨为什么有些人无论干什么都能成功。
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在五个阶段介绍完毕之后，剩下的章节将会详细地分析每个阶段，让你知道哪些行为会影响这个阶段以及如何判断你所在的位置。因为每个阶段都有其独一无二的“关键点”，如果在这些关键点上不能撬动部落，使其升级，那么你的部落将永远只能不断地碌碌无为。
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我们的这本书包含了三方面内容。首先，一些案例故事——它们占据了很大篇幅。其次，插入的一些“技术说明”，它们被用来解释关于部落领导力系统的很多问题。如果你喜欢细节和精确的解释的话，我们希望这些有所帮助。最后，是一些“指导意见”，也是完成本书目标的具体步骤指示。另外，如果你喜欢看总结的话，可以翻到附录A《给部落领袖的摘要》，它将为你建造伟大的部落给出关键性的指导。
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我们写这本书，是为了分享我们学到的所有东西。这本书的目标就是：你在不需要我们帮助的情况下成长为一个部落领袖。书中的内容很大一部分来自我们对身边人的研究，因此，我们相信，跟所有人一样，我们自己也是《部落的力量》的学生。换句话说，我们希望你能跟我们分享你的成功与失败，这样我们就可以从你身上再次学习。附录中有我们的联系方式。我们将会把从你身上学到的所有东西都分享到我们的网站上（www.triballeadership.net）、文章中、课堂里，还有演讲上。
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部落领导力的目标
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本书的目标就是让你了解和成为部落领袖——那些无论在什么阶段都能带动部落不断上升的人。其所产生的结果是更有效的工作环境、更卓越的战略、更小的压力和更多的乐趣。简单来说，本书的宗旨就是帮你打造一个更好的组织，让最优秀的人想在其中工作。
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打造伟大的团队通常需要一些“杠杆点”，让所有人都有所飞跃，进入下一个阶段。只要有足够的人进步了，你就能拥有一个更优秀和更强大的部落。每一个阶段都需要完成更多的事情，同时也比前一个更有趣。部落领导力的最终境界，是公司里的所有人都知道如何让自己和别人提升——一个由部落领袖组成的部落群。
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现在，我们来讨论一下建造更伟大的组织的主要推力——部落的五个阶段。
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本章重点
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↓一个部落通常是由20～150个人组成，这些人之间的熟悉程度，至少要达到在街上碰到时能停下来打声招呼。
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↓这些人通常在你的手机通信录里或邮箱联系簿上。
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↓一般一个小公司就是一个部落，而大公司往往是多个部落组成的部落群。
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部落的力量：从抱怨、推诿、拖延的庸碌之师到充满激情、能量、想象力的非凡团队 [
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部落的力量：从抱怨、推诿、拖延的庸碌之师到充满激情、能量、想象力的非凡团队 第2章 部落的五个阶段
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踏入格里芬医院（Griffin Hospital，位于美国康涅狄格州德比市），给人的感觉就如置身于诺德斯特龙连锁店1。它将与众不同之处显露于每一个细节之中，这里随便一名负责擦汽车玻璃的保洁人员，都能随口叫出许多病人的名字。摆放在正门旁的豪华袖珍钢琴，不断演奏出优雅、悦耳、柔和的乐曲。新鲜的花香与优质木头的芬芳，充斥着大厅的每一个角落。
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近年来，格里芬医院逐渐成为众人关注的焦点，这一方面是因为它塑造了一座典范式的医院，另一方面就因为它体现出来的卓越雇佣关系——它在《财富》杂志的最优雇主榜上连续七年排名第四。
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格里芬医院的历史上出现过许多英雄式的人物，其中有两位最符合我们对部落领袖的定义——通过他们的不断努力，整个部落文化得到了强有效的提升。其中一位是公司的总裁兼CEO帕特里克·夏梅尔（Patrick Charmel）。他四十多岁，身体单薄，深色头发，说起话来轻声细气，不爱出风头，身上混杂着高科技公司创业者和牧师的双重特质。夏梅尔从本地的高校毕业后，以实习生的身份加入了格里芬，后来去耶鲁攻读公共医疗的硕士学位，毕业之后，再度回归格里芬。“很多人还记得我19岁时的青涩模样，”他说，“因此，在我搞砸事情之前，他们总会以长辈的身份不断提醒我，无论我身处何种职位。”
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第二位关键性人物是60来岁的副总裁比尔·鲍万达（Bill Powanda）。头发灰白的他，语速极快。极易被充满人情味的故事打动的鲍万达，浑身总散发着无穷魅力。尽管格里芬医院跟公众交流的途径很多，但鲍万达的激情演说还是最受大众欢迎的。鲍万达本身就出生在格里芬医院，他曾经当过州参议员和当地商会的董事会主席。夏梅尔曾是鲍万达手下的实习生，其后他们一起工作了28年。
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与20世纪80年代中期遭遇“超级风暴”时相比，格里芬医院无疑发生了翻天覆地的变化，当时作为该州最古老的医院之一，无论是病人满意度还是市场占有率都在持续下降，招聘工作人员和医生变得异常困难。在那个时期，工业的萎靡引发了整个社区的剧烈转型，大批高学历白领开始尝试“在市中心上班、在郊区居住”的生活方式。新的高素质移民对于医疗保健也有了新的要求。格里芬董事会曾经做过一项社区调查，邀请当地居民回答这样一个问题：“请写下你最不想去的医院名字。”在收回的调查问卷中，32%的答案是“格里芬”。这家医院在那个时候看起来，几乎必然走向死亡。
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和其他的部落领袖一样，夏梅尔与鲍万达并不是超人，他们不可能从天而降，仅凭借一己之力拯救这家医院于水火之中。相反，他们不断与部落员工、志愿者、董事会成员和社区领袖们坐在一起，敞开心扉搞清楚问题所在，商讨如何改变现状，同整个部落一起实现了医院的大转变。从某种意义上来说，夏梅尔并没有领导它，他将其修正到适合的方向，然后接受部落领袖的领导。“我们的成功归功于我们的文化，”夏梅尔说，“回过头来看看，很明显，如果没有全体员工的协力参与，一切都是不可想象的。这就是我们的独到之处。”
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最初，格里芬医院应该继续保持独立，还是加入其他的医疗保健系统，是争议最大的问题。当时鲍万达坚持认为，人们已经习惯了在社区内得到他们想要的一切，从购物到教堂。所以即使竞争激烈，坚持独立还是最佳选择。
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