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在夏梅尔以临时CEO的身份回归的那天，大约400名公司员工、志愿者、社区领袖和媒体记者在布满黄色气球的医院入口处举行了隆重的欢迎仪式。对于格里芬而言，那真是意义非凡的一个“部落时刻”。
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对医院以及夏梅尔本人的惊人忠诚度，保证了格里芬顺利解决了事关生死的各种困难：裁员，关闭赔钱的HMO。2001年，在格里芬遭遇全美第五起炭疽死亡案例时，也正是依靠这种忠诚度，保证其屹立不倒。这种结局，让无数的人对格里芬充满了好奇。来参观“格里芬奇迹”的同行如此众多，至使格里芬医院不得不考虑向那些希望引入“格里芬模式”的其他医院参观者，收取一定费用。有超过600家医院代表为此心甘情愿地花过钱。2005年，美国卫生和公共服务部部长任命夏梅尔为质量和研究全国咨询委员会成员。在夏梅尔的办公室墙上，挂着《财富》杂志的封面——格里芬连续七年被评选为最佳雇主。夏梅尔坚信，是员工对公司的自豪感和他们的无私将格里芬推上了《财富》杂志排行榜。鲍万达的办公室里则挂着他与比尔·克林顿及科林·鲍威尔的合照，还有康涅狄格州参议员为奖励优秀公民和社区服务创新而设立的“TOGA年度人物奖”。他们俩都把荣誉归功于部落本身，鲍万达强调，这里的部落不仅仅是格里芬，而是整个社区。当我们问起夏梅尔成功的原因时，他想了几秒钟后答道：“深入思考所有人的生活理念。他们给我提供了无穷灵感。”
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部落领导力近距离
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夏梅尔与鲍万达的行为与其他领袖有何区别呢？首先，他们花了大量的时间让部落成员之间——包括员工、志愿者和病人，建立强有力的关系。其次，他们并没有告诉人们应该做什么，而是设立场景，让员工身临其境，去设身处地思考自己应该怎么办。最后，他们让每个人参与其中，让每个人都能体会到自己对部落做出的贡献。
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最重要的——通常也是潜移默化的，他们梳理了格里芬的部落文化，并持续推动这个部落不断上升到新的台阶，直到所有人都视企业为家，而不是背地里钩心斗角，相互拆台。
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简单来说，夏梅尔和鲍万达做了以下这些事：他们创建了部落，并因此受到人们的认可。夏梅尔和鲍万达越以部落为先，就有越多的人尊敬和信任他们，从而使得他们的努力能产生更大的效应。
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在和格里芬的领袖与员工谈话后，很多访问者会认为他们的话听起来过分敷衍。夏梅尔和鲍万达坚定地把所有的荣誉归功于他们的员工，而所有的员工又将之归功于他们（还有很多其他领袖）。到底谁是正确的呢？从部落领导力的角度来说，两者都是正确的。如果没有领袖们建立部落的话，平庸的文化将会一再地重复。而如果没有这样一个士气鼓舞的部落的话，领袖们也无用武之地。
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今时今日，当病人们前来看病时，他们并不仅仅是一个顾客，而是部落的一员。医生们在病人和护士之间搭建起部落关系。管理者只是将所有人聚在一起，是整个部落最终决定怎么做才是最好。在超级风暴过去之后，格里芬逐渐成为由各种小部落结合在一起的大部落。
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每个部落都有主导文化，我们把主导文化划分为五个层次，普通部落的主导文化只能到达第四层次，只有少数情况会跃升至第五层次。在所有条件相同的情况下，处于第五层次的部落，其表现会优于处于第四层次的部落，正如处于第四层次的部落要比处于第三层次的好，以此类推（第五层次是不稳定的，但是往往能够产生历史性的革新）。所有部落某一时
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间点只可能属于一个主导文化，并且促使部落文化从第一层次跃升至第二层次的领导重心和领导方式，与促使其从第二层次跃升至第三层次是完全不同的。正因为每个层次都有其独一无二的杠杆点，所以大多数“管理书籍”里提供的“通用的原理”只能解决一个文化层次的问题。如果把部落比喻成公司里不同的汽车的话，那么部落文化就是它们的引擎。
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夏梅尔与鲍万达继承了一系列配置坏引擎的不堪重负的部落（请记住，每个部落最多150人）。用部落领导力语言来说，这些部落处在第二层次的水平。这些领袖们首先解放了人们，带领他们到达了第三层。然后，不断进化自己的领导措施，通过新的杠杆点将人们带上了第四层。在它们表现最好的那些日子里——格里芬有很多最好的日子，它们登上了第五层。
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所有文化都有其独特的表达方式，或者说“旋律”，这会体现在他们的日常对话、邮件、段子，还有走廊里的招呼中。格里芬也是在许多细节中显露它的文化的，诸如保洁人员能记住病人的名字，护士把病人介绍给医生时仿佛在介绍好朋友。在读完本书第一部分后，你将能够听懂这些“旋律”，即使两个人只是在进行简单的对话。
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现在我们来具体研究部落文化的五个层次。
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第一阶段
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幸运的是，大多数人会直接跳过这个阶段（在任何时间点上，最多只有2%的人会身处这一层次），只有部分街头帮派和靠枪吃饭的人拥有这种心理状态。如果处在此阶段的人穿着T恤的话，那么那上面大概写的是“生活糟透了！”他们的口头禅也多半与此相关。处在这个阶段的人们因绝望而对所有人怀有敌意，他们凑在一起，只是希望维持一个暴力而不公正的世界。尽管本书读者可能从未经历过这种状态，不过可以想象《肖申克的救赎》里的场景。大多数人类学家认为，人类社会起源于此阶段，不同氏族之间为了生存和互相争斗。我们不会过分深入研究这一阶段，因为企业一般不会聘用拥有这种心理状态的人，即使他们聘用了，也会很快地开除他们。第4章会介绍关于第一阶段我们需要了解的内容——如何认出并帮助拥有这种心态的人。
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我们曾经调查存在第一阶段部落的组织。有一个因为财务丑闻而消失了，另一个一直被员工偷钱的问题所困扰，这看上去完全不值得同情。第三个则气氛紧张到如果有谁上班带把枪来也不足为奇。
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第二阶段
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工作领域形成的部落，有25%左右其主导文化处于第二层次——和第一层次相比已经有了质的变化。处于此阶段的人，其口头禅通常是“我的生活糟透了”。他们抱有很强的消极情绪，总喜欢交叉着胳膊对一切都评头论足，但显然任何事情都难以引起他们的激情。对于命运，抱怨、挖苦是他们的拿手好戏，不过，显然他们从来不准备采取任何能改变命运的事情。这个人群中的对话，通常都是用消极口吻讲述眼前的举措与过去没什么两样——那些都是在他们眼皮子底下失败的。处在这个阶段的人，总试图摆脱各式各样条例的约束。部落文化第二个层次的主基调，决定所有人被这种情绪笼罩——“我的生活糟透了”，冷漠始终在摧残着这些人的心灵。
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如果你充满激情地在会议上展示你的新主意，得到的却是一系列负面的回应，那么很可能你所在的部落正处于第二阶段的文化之中。此阶段类似于《办公室风云》或者摩托车生产车间的场景。没有创新，没有紧迫感，所有人都互不信任。在格里芬遭遇“超级风暴”时，医院的所有部落显然就处于第二阶段。
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大多数大企业都有一些第二阶段的小部落，它们通常存在于对公司战略或者方向无关紧要的部门。尽管第二阶段可能出现在任何角落，但最常见的还是人力部、采购部和会计部。当然，我们也见到过董事会、高管、销售部和经营部处在第二阶段的情况。
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几年前，我们为美国政府所属某机构提供过咨询。当我们出现时，员工和经理都站在办公室门口或者小隔间的入口处，看着公共走廊。他们看上去似乎是刚睡醒（很多人真的是这样），很多人端着印有“我宁愿去钓鱼”或“为周末而工作”文字的咖啡杯。任何的团队建设费、激励演讲、关于核心价值观的讨论或者新战略计划，对于这个部落来说都不起任何作用。它被钉在了第二阶段。其结果是，没什么能够达成的。部落里几乎产生不了新的想法，即使有，也几乎没有一个被实现。
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部落领导力主要想解决的是，在不增加新的东西的前提下，如何使原有团队从第二阶段移动到第三阶段。第5章将会给出杠杆点。
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第三阶段
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在工作场合形成的部落，有近49%属于第三阶段，这个阶段的主旋律是——“我很牛！”或者更准确地说：“我很牛，但你不行！”通常而言，医生们在其状态最好的时候，都处于这个阶段，教授、律师和销售人员也是一样。在第三阶段的文化里，知识就是力量，因此他们努力囤积知识，包括从客户联系方式到关于公司的流言。身处第三阶段的所有人都想赢——当然所谓的赢是属于个人的。他们会比竞争者做得更好，想得更远，不过，这种气氛最终只会产生一堆“孤独勇士”。他们不断地要求别人的帮助和支持，但一直对其他人不信任——其他人没有他们那样的雄心和能力。因为他们所做的工作很艰巨（其他人没有这么机智聪明），所以他们总是抱怨没有时间或者缺乏有力支持。
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技术说明：每个文化阶段都会有其特定的“指纹”，它包括部落里人们使用的语言和可以观察到的行为。这两者的相关性非常强。很多相同文化阶段的人一起工作，特定氛围就会产生。接受过部落领导力培训的人——作为读者的你，其实也是在接受训练，能够在走进一个工作小组几分钟后就察觉到这种氛围。
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