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解决的方法是，通过将孩子们放置于一个类似工厂的系统里，从而培养他们成为新一代的工人。在学校里，钟声一响，开始上课；钟声又一响，下课；钟声再敲，回去上课；钟声继续，开吃午饭；钟声又一响，回家。在学校里，回答“正确”的孩子会获得一枚金色的星星，后来变成A。最受表扬的是那些正确完成家庭作业的孩子。这套全新的系统破坏了传统的教育体系——传统教育更强调价值问题。这种转变专注于培养可利用的职业人士，而他们最终会进入到第二或者第三阶段的职业生涯里。在钟声间，孩子们了解了他们需要什么来成为有效的职业人士，这些归纳起来就是阅读、写作和数学。该系统并没有强调创意思考、运筹帷幄、领导力或创新。系统里受到瞩目的是那些墨守成规的聪明孩子，符合这种模式的孩子就会成为模范学生。这种基于家庭作业、等级和知道正确答案的方法也孕育了“我很牛（但你不行）”的思考心态。它并不鼓励放权、创造力或者个人满足感。
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当孩子们到年龄后，他们找到了熟悉的模式。哨声响起，开始上班；哨声再起，休息一下；哨声继续，吃午饭；哨声再次响起，下班回家。明星员工就是那些知道如何正确解决工厂里的问题，服从规则，不兴风作浪工作的人。人们被鼓励重复这样的模式，一直到他们退休。
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人们往往会同情那些正在向第三阶段早期过渡的人。员工们经常会议论（关着门，趁那个人不在的时候）说：“她为了证明自己承受着巨大的压力，我都能感觉到。”一个销售经理，在谈及某个新来的表现不错的员工时这么说：“他这个月做得不错，但其实业务很难做的，下个月对他来说估计会很艰难。”一位护士提及某位新来的医生时说道：“他是个好人，不习惯发号施令，所以我们要努力向他提供帮助。”
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这源于第三阶段早期的人往往不会常用“我很牛”的语言，他们会时不时地在第二阶段和第三阶段间徘徊。在表现不错的日子里，他们很牛。表现糟糕的时候，他们的生活糟透了。一位经理将触发这种转变的过程描述成这样：“当我的老板高兴时，我也很高兴。当他生气了，对我而言就真的糟透了。”
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向第三阶段中期的转变发生于有组织接受并赏识他们的时候。在要求专业背景的工作里，这种情况往往发生于导师鼓励某个人完成培训，并且对职业认真起来的时候。对于很多经理而言，转变发生于他们获得头衔时。在科伊尔医生的案例里，他在没有经过实习期就离开南加州大学，因此他的选择非常有限。幸好在那个时候，得克萨斯州的法律允许像他这种情况的医生成为急诊室医生。成为急诊室头头之一，他再次上升到职业高点，但是，用他的话来说：“无聊得简直要掉眼泪。”这时候，他遇到一位世界著名的外科医生，那位医生说服他去哈佛完成了实习期。随着接受到的培训，他走进了第三阶段中期。
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第三阶段中期
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随着时间的推移，人们与他们自认为处在同一水平的人成为朋友，部落开始逐渐稳定在第三阶段。一名硅谷工程师的陈述恰如其分地说明这个特点：“我从来都跟人相处不来，然后某天我意识到自己很聪明，于是我去了斯坦福大学，并以自己的标准建立了社交网络，我们相处得非常好。”
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指导意见：指出哪些优点是与众不同的。“我很牛”语言体系的副产品之一是，任何衡量自己的标准都会同时被用来衡量别人。譬如，我们曾经让很多第三阶段的人参加个性、领导力和性格测试，结果有人说：“ENTJ（迈尔斯-布里格斯类型指标的16种个性之一）是最好的个性，我以后就只雇佣这种类型的人。”另一个人则说：“我是D型（DISC系统里的一种性格分类），所以我只跟这类人一起工作。”还有人说：“我很聪明，所以我就只聘用聪明的人。”以及“我只希望在这里工作的人都善于与人交往，就跟我一样”。好的指导者会指出这种观点会带来显而易见的问题。任何由相同背景、性格、个性、智商和学习模式的员工组成的公司都会很容易就成为竞争对手的攻击目标，因为其领袖会具有相同的盲点，无论他们有多聪明抑或执行力有多强。
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我们采访过的很多第三阶段中期的人就职于知识主导型领域——医学、法律、教育甚至是政治。在大学里，我们会听到这样的陈述：“我在商学院的工作远远比公共政策更重要，因为商业主导世界。”“哲学是大学里最重要的课程，因为它是唯一能接触到事物本质的学科。”以及“真正的挑战在于如何让人们同心协力一起工作，这就是我作为这个部门的负责人所做的事情”。在每一种情况下，人们都显示出对别人的温和尊重，但同时表现出自己是更好的。
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另一些处于第三阶段中期的人将轻微的羞辱视为温和的辩论。在法律事务所里，这些人会认为别人看轻他，因为他们认识问题总是太过于肤浅。他们听到这些话后，反而将之视为自己优势的证据，就像：“是的，比尔认为我不是一个好律师，但这只是因为他根本就没弄清楚好律师是如何工作的。”如果我们仔细剖析这句话，就会发现完全是对对方的奚落。在总统选举辩论时，这种情形更为明显。每个人都通过证明别人不那么伟大来显示自己很牛——这是典型的第三阶段特征。
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第三阶段中期，是一个人们寻找与自己类似的人——同样有天赋，当然是不同领域的天赋——的阶段。我们在一家大医院里碰见过一个典型的第三阶段时刻，那发生在戴夫乘坐员工电梯时。三名男医生，都穿着白大褂，走了进来。其中一人说道：“我在新英格兰医院杂志上发表的那篇文章你们有没有看到？”另一个人回答道：“我看过，印象很深刻。不过在你做研究的时候（他的语气中带有挖苦的意味），我做了比这层楼上的更多的手术。”他们同时笑了起来，这让戴夫想到了友爱的戴维兄弟。第三个人说道：“在你做研究，你忙手术时，我正通过带比这家医院里任何人都要多的医生来培养新的医学领袖呢。”他们又笑了起来，拍了拍对方的背。这时候电梯门开了，他们走了出去。这是一个完美的第三阶段时刻：所有人都处于同一部落，他们表现出对具有相同天赋的人的尊重，但同时也散布出“我很牛，但你不行，我有数据来证明这点”的消息。
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指导意见：指出第四阶段部落所取得的优异业绩。既然第三阶段是结果导向的，那别人优秀的业绩一定会引起他们的瞩目。接下来的几章里，我们将提供一些这方面的案例。
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科伊尔医生在哈佛完成学业后，他认为——正如我们研究中的很多人一样——他的辛勤工作、天赋和奉献精神会带来更辉煌的、更高水平的成功。“那时候，我确信自己一定会很快升到外科主任的位置。”但是，他只成了一个较小部门的主任。到底是什么地方出了问题呢？
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“系统的奖励机制有问题。”他告诉我们，这呼应了我们研究中的数千人的观点。尽管我们收集的故事里每个人所遇到的障碍都不尽相同，但结果是一样的：无论他们多么有才华，如何辛勤工作，他们的努力总是会被片面狭隘的决定所挫败。在科伊尔的案例中，他告诉我们他在三种地方工作过：医院、营利组织和大学。“我做什么事情都需要得到允许，并且他们从来也不会同意。”他说。他对系统如何运作越来越了解，他告诉我们，每个地方都被那些只顾自身利益、不顾整体利益的人领导着。而这种现状的后果是，科伊尔启动的项目最终都无影无踪了。回顾自己的职业生涯，科伊尔感叹道：“我只是个商品。无论我教过多少学生，或者带过多少项目，这都没有什么用。如果我今天离开了，他们会找到替代的人，就是这样。”
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被商品化这点令第三阶段中期的人非常沮丧。一个律师这样说：“不管我如何努力，我总是被以取得的成果而不是我这个人本身为导向来衡量。”科伊尔博士比大多数人想得更深入些：“在系统中，真正认为自己是成功者的人寥寥可数。”
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而结果是，像科伊尔这样的人，很少能获得那些能让他们取得更高层次的成功的资源。鉴于他们自身充满斗志，他们更加努力地工作，寻求解决方案，很多人在缺乏支持的情况下完成了数量惊人的工作。我们经常能从房地产经纪商那里听到：“如果公司能多点支持，我可以带来更多的收益。我不知道他们为什么不这样做。”一位在政府机构工作的科学家说：“如果他们愿意给我配个博士后助手，我可能会取得世界性的突破。但他们不这样认为。”
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处于第三阶段中期的人会发现，组织里的明日之星并没有受到很好的对待。科伊尔说：“我周围的医生们都存在太多的不安全感和自负心态。当人们看到有人比他们更成功时，他们所思考的就是扼杀他们。”他笑着补充说：“或者把那些人送到更小的机构去工作什么的。”
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在经历过科伊尔提及的那些挫折后，很多处于第三阶段中期的人发展出了能迅速解读周围情况和人的能力。在一家大型会计事务所里，一位合伙人评价道：“从公司里的明争暗斗中，我学会了如何看穿形势。”在一家中西部的大型制造公司里，一位高管说：“我一直密切关注行政助理们聊天的内容。如果他们聚集在一起，能够主宰世界。”无论是合伙人还是高管，他们都使用了第三阶段人特有的坚韧品质和卓越才华，来使得自己永远比别人走得超前。
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很多人在整个职业生涯中都处于第三阶段中期。但是，随着步入中年，新一代工人的需求增多，公司也越来越复杂，这些因素驱使着人们向本阶段的后期移近。
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第三阶段后期
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很多处于第三阶段中期的人变得越来越擅长取得胜利，胜利也变得不再是一种挑战。于是他们的注意点开始向另一个出口转移。一些人寻求外部刺激。科伊尔医生一直在寻找一个被打破的能施展他的才华和勤劳的系统。在丹佛，他尝试过加盟三家加州食品连锁店：In-N-Out汉堡店、Trade joe s连锁店和加州比萨厨房。第一家不接受加盟，第二家则说科罗拉多州法律不允许连锁店出售酒精，第三家的回复被科伊尔称为是“敷衍”，它们说科罗拉多州人的口味不能适应它们复杂的产品。（他补充道，信里建议了四个地点，其中三个都已经有了加州比萨厨房。）虽然这个主意没有实现，但他很可能会发现另一个能展现他的野心和才华的地方，除了最近加盟华盛顿大学医学院担任教授和首席小儿泌尿科主任外。
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向第三阶段后期的移近通常发生于人们年近四十或者遭遇个人损失后。让人遗憾的是，科伊尔的第二个儿子因为癌症去世了。“尽管我已经当了近四分之一世纪的医生，尽管我已经习惯死亡，但这件事还是让我感受到了生命的脆弱。”他说，“同时也让我意识到，家人的相处比别的任何事情都重要。”无论向第三阶段后期的移近是因为悲剧，还是因为年纪，它往往通过愿意回馈社会表现出来。科伊尔总是花费很多时间来教导世界各地的人们，他的激情来源于他的学生和病人。“我很幸运，”他在采访的最后说道，“我非常享受现在所做的一切，尽管为了协调事情，我常常没空去做专业内的事情。我每天都从工作中获得快乐，或许也会有些不愉快，但这些不愉快已经不太明显了，或者我对它的感知程度已经越来越小了。”这种评论意味着第三阶段即将结束。这个人快升级了，但还没办法彻底摆脱第三阶段的某些特征。
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指导意见：在第三阶段文化主导的部落中，要在关键领域赢得信任。而赢得信任的关键在于了解部落重视什么。在戴夫被介绍给美国南部的一个公共事业的执行委员会时，他被介绍为“南加州大学教授、博士，他的学术研究成果和智慧值得我们尊敬”。这家公司的执行总裁，一位五十多岁、身形高大的男子，靠在椅子上，拇指勾着背带裤的带子，慢吞吞地说：“孩子呀，我们这里不需要什么来自加州的学术人士来告诉我们应该做什么。”桌上的其他人通通笑了起来。在这个部落中，实践经验才是真正被看重的，学术成就并不被大家看重。
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成本
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在很多方面，第三阶段都是本书和我们工作的重点。第二阶段的人向往它，并且只有第三阶段的人才能继续向部落领导力的第四阶段飞跃。
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