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需要注意的是，从始至终，我们的重点都是语言，而不是心理或者精神。我们没有研究为什么研究对象改变了观念、经历顿悟。我们不去考量他们的精神信仰或者实践。肯·威尔伯，社会发展阶段领域世界级专家，二十多本书籍的作者，加州积分研究所的创始人，他告诉我们，人的两个方面——他的心理、时间观、精神和他与别人的对话——往往在阶段中共同前进。我们的关注点在别人说了些什么，以及他们在部落中所产生的行为变化。
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顿悟第一部分：我获得了什么成果？
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记者问托比亚斯的那个问题引起了他的思考和反省，尤其是关于他以前是如何在工会中工作的那个部分。他的记忆里全是在芝加哥苦涩的奋斗岁月，率领着300多人隆冬时节在国税局门前罢工游行。当抗议游行队伍出发时，他看了看一家银行门口的温度计，零下15度。他叫了杯咖啡，当拿到手准备等媒体过来的时候，咖啡上已经覆盖了一层薄冰。那场斗争似乎预示着他在工会里的岁月：一场接一场的苦战。
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在回忆起那场很多人赞颂的芝加哥之战时，托比亚斯说：“我们好像从来没有做任何一件能影响每个监管者自己对待别人的方式的事情，没有任何一件。我们所做的事情只是赢得法庭上的胜利，然后离开。这些只是制度上的胜利，但每个人的日常生活并没有发生任何改变。”
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“我意识到自己在做的事情中有些东西在阻挠我的前进，”他继续道，“当我知道它是什么时，我就能为之做些什么。这个东西就是‘为……工作’和‘与……一起工作’二者之间的区别。”他意识到自己的职业生涯一直专注于为工会会员而工作，这需要他对抗政府和管理者。托比亚斯一直看到的是这句话的前半部分——他是倡导者——但他之前从未意识到他这样做的时候需要树立敌人。他承担了战斗责任，所以他在所到之处都创造了斗争。
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值得一提的是，第三阶段与第四阶段都需要对手的存在。当我们与人和团体一起工作时，第三阶段的人会说：“我很牛，因为我上个季度的销售额比任何人都要高。”或者“我刚买了个大房子”。他们的语句都是比较级，可以精简为“我比别人厉害”。而在第四阶段，人们会说：“我们很牛，因为我们团队取得了胜利。”或者“我们拥有精英队员”。这里的语言系统所体现出来的是“我们比别人牛”。在第三阶段，敌人是其他个人。而在第四阶段，则是其他团队，公司，甚至行业。只有第五阶段才不需要敌人，这点我们将在第12章看到。
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托比亚斯的顿悟还有另外一部分，那就是他对自己的盲点的察觉。他说：“我喜欢胜利。我喜欢当独行侠。我喜欢进入城镇，杀掉巨龙，等待别人称赞说，‘太伟大了，我们需要你！’这种观念蒙蔽了我的双眼，所以我不能看到我所做的事情其实并不能造成影响。”
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是的，这就是顿悟的第一部分。“当我获得胜利，我只是得到它，”托比亚斯说道，“后来我才知道它其实是没完没了的。”
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很多人告诉我们，用他们的原话来说：“我的影响力远比我设想的来得小。”“我认为我赢了，但这只是事关我个人而已。”以及“我所做的事情无关紧要！”但当这些话一出口，他们就开始仍用第三阶段语言谈及应该做什么：“我会找出解决之道，就像我以前解决生活中别的问题那样——用我的勤劳、才华和胆量解决它们。”
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顿悟第二部分：我该如何解决它？
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托比亚斯宣扬合作精神：“一起工作”而不是“为谁工作”。他学会了基于利益的谈判，他与密歇根大学的一位教授一起工作。
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但他宣扬得越多，越多的人选择忽略它。“我问过工作人员为什么他们没有任何改变，他们的回答非常清楚：因为我自己也没做什么不同的事情。我依然是个独行侠。”
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当托比亚斯检查自己的行为时，他看到自己的行为与周围的人并没有什么不同，包括很多当地的工会主席在内。“我意识到，他们被选上当‘狠角色’，所以如果他们做些不同的事情时，将会非常困难。”在我们的研究中，经历顿悟的人们开始明白，第三阶段只为自己工作。对于某些人来说，他们首先看到的是别人的缺点。而对于其他与托比亚斯类似的人来说，他们首先看到的是自己的影响力不足。在每个案例中，他们都注意到，“我很牛”这类语言系统和行为并不能取得成功。
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尽管在托比亚斯1983年开始顿悟的时候我们并不认识他，但他非常有可能（事实上这几乎是一定的）开始使用第四阶段词汇：“愿景”“伙伴关系”和“合作”。但他的语句重点还是着重在“我”上。他对2006年的追忆支持了我们的研究观点：“我当时的演讲主题是便利化，但我的方法还是对抗。”
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积分研究所的肯·威尔伯告诉我们，人的意识（他称之为认知线）总是超前于感觉或行动。“所有的发育学家都同意这一观点。”他说。事实上，他是我们的好搭档，因为我们的研究也得出了相同的结论：人们开始进入顿悟阶段，产生了改变的意识，但却不知道如何使之成为现实。因为我们的衡量是基于语言而不是心理状态的，所以我们注意到，第四阶段的讨论比行动更早地出现。“意识是最先出现的，并且一直是这样。”威尔伯评论道。圣雄甘地关于自由印度的想法很久以前就已产生，远远早于其迈向自由的第一步。杰克·韦尔奇在制定战略之前就已经意识到，缺乏执行合作力是通用电气公司的一个问题。如果本章让你产生了一些想法的话，那正是开始顿悟的征兆。指导的目的就是让你以及其他人产生如何改变做事方式的意识。
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我们向安进公司前CEO戈登·宾德描述了第三阶段与第四阶段之间的门槛。“这是个巨大的讽刺，”他说，“当人们依照以‘我’为中心的系统运行时，他们没有任何影响力。当他们依照以‘我们’为中心的系统运行时，他们却能产生个人影响力。如果你这样告诉他们的话，他们一定不相信。”他是对的，这就是处于顿悟阶段的人所意识到的。指导的挑战在于，让人们看到第三阶段并不能让别人真正地信服，因此没有任何影响力。但这并不意味着这个人没有能力留名青史——实际上他是有的——只是他所在的阶段不能帮助他实现这一点。
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顿悟的第一部分是让人们意识到自己并不能产生设想中那么大的影响力。第二部分则是让他们了解以“我”为中心的语言系统不能够解决问题。人们从别人眼中看到了真实的自己，并且他们并不喜欢这样的自己。我们的访谈中最值得纪念的时刻之一发生于与演员加里·科尔的谈话中，他扮演过《上班一条虫》里的老板——比尔·拉姆伯格。他是个伟大的演员，所以他经常以角色的身份回答我们的问题。他的语调反映了比尔抑或他所饰演的其他著名角色的被动性。（这些角色都被批判为心胸狭小，无视自己的缺点。）其中某个时刻，他的声音听上去很像鲍勃（《白宫风云》里的角色），当我们问这个角色有什么性格缺点时，他没有丝毫犹豫道：“我不知道，我没有看到任何一个缺点。”他说完后，从角色中跳脱出来，等了几秒：“如果他有缺点的话，那么应该是他不能意识到自己有什么缺点。他不能正确地认识自己。他的身上不存在‘谦虚’二字。”他补充道，“比尔和鲍勃都有盲点，他们只能不停前进，不会倒退。他们的身体里没有条件反射的基因存在。”
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这一瞬间体现出了问题所在：当在角色中时，科尔使用角色本身第三阶段的眼光去观察世界，他不能看到自己的任何缺点和错误。一旦他转换成第四阶段语言系统后（当比尔开始谈及自己的生活时），他所饰演的角色的缺点就变得与鲍勃手上成天端着的咖啡杯一样显而易见。第三阶段不能看到自身行为的影响，就好像在没有镜子的情况下你不能看到自己的眼球一样。
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随着顿悟的第二阶段步入尾声，托比亚斯看到第三阶段的真正问题：它不能被修复，只能被抛弃。“我会解决这个问题的”这种说法只是第三阶段的另一种形式，它的意义等同于“我很牛，因为我能看到别人是怎么看我的，并且我在为产生影响力而努力奋斗”。试图这样做只能产生新的盲点，重复第三阶段周期而已。
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此外，第三阶段的成本也变得越来越明确：事实上，人们在做的事情与他们想要的恰恰相反。“我为联邦雇员获得尊重和尊严而奋斗。”托比亚斯说道，但他的“狠角色”的行为并不与这个目标相吻合。他所在的系统里尊重和尊严被删除了，而不是被添加进来。
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顿悟第三部分：什么是真正的目标？
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顿悟的前两个部分会让人们产生这样的疑问：“我真正想要实现的到底是什么？”我们听到的这个问题的其他版本是“这一切是为了什么？”以及“我如何才能知道我们成功了呢？”
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我们采访了很多不同目标的人，他们的顿悟过程却惊奇地一致。大卫·凯利——IDEO公司创始人及CEO（我们将会在下一章深入了解此人）说：“我们的目标是与朋友们一起，做比我们个人所能完成的更伟大的事情。”乔治·齐默——Men s WearhouseCEO（他因为著名的“你会喜欢你的样子，我保证”的电视广告词而被众人所知）告诉我们：“我们的商业目标是，我们获得乐趣。我们对这个目标是非常认真的，它甚至被写入公司章程中。”所有这些目标都可以归结为使一群人产生影响力。
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在顿悟的这个阶段，医生们会想起他们当初选择医学院是抱着救人的理想。律师会回想起自己学习法律是为了保护人们的权利。教授之所以成为教授，就是为了做别人曾经对他们做过的事情：燃起别人对学习的热爱。从某种意义上来说，顿悟的第三部分带人们回到了他们曾经的单纯岁月。他们并没有倒退，而是继续前进——将最初的目标与他们从第三阶段所学到的经验教训整合扩大。
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当人们看到自己的盲点后，他会意识到自己的成就并不意味着成功。他的注意力会转向对他而言真正重要的目标上去，而通常来说，这个目标是部落性的。IDEO公司的大卫·凯利说，他的目标变成了“与伟大的人一起，创造出与众不同的产品”。而Men s WearhouseCEO乔治·齐默则说：“我们需要替来我们商店的人们思考，如何才能使他们的生活变得更美好。”
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