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关于更大目标的描述中，最动人的莫过于演员加里·科尔在谈论他的生活而不是角色时所说的那些话。科尔有个自闭症女儿，当他和他的妻子第一次听到这个诊断结果时，他们到处寻找能够帮助他们的部落。在他们与父母、医院专家以及其他自闭症患者谈过之后，他们成了该问题的部落组织者，通过使用科尔的名人效应来提高社会对自闭症的认识，向其他家庭提供支持。当我们问到是什么驱使他向这方面努力时，他回答的语气好像这是所有人都知道的事情一样：“如果人们来到这个世界是有目的的话，那这个目的就是帮助别人。为什么人要存在？你可以获得经验，然后如果有人在路上遇到麻烦，他们所遭遇的是你以前经历过的，那么你就可以伸出援手。如果我们不得不用简短的语句定义人性，那么大概就是这样。”
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一旦科尔看到了目标——对别人产生影响——他的行为就变得自动化，就像早晨要起床一样。用艾哈德的话来说，他被它“推动”。同时，我们还要注意到，他的语言重点不是在“我”上。他是在替一个部落的人发言。有趣的是，他的顿悟正是他所扮演的角色（例如鲍勃）成为“我们很牛”路上所要经历的。这些第三阶段的角色不得不像这位演员一样尽可能地看清自己的目标。首先，虽然不情愿，但他们不得不注意到其行为模式所产生的结果以及他们独自不能取得成功的事实。
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有了目标之后，托比亚斯的行动会带领他进入第四阶段。他不再试图通过击败当地工会的主席来获得他们的顺从。他的员工关于“你自己一点也没改变”的抱怨也随着他与工会和政府之间寻求共同点的努力而消失了。他关注身边每个人的尊严和尊重，他讨论的重点也转向致力于给联邦系统里每个人带来价值的工会本身。如今，托比亚斯的话语中承载的是部落领袖的重任，他不仅是为自己发言，也是代表成千上万的人发声。他会见当地工会的主席时说道：“被动地坐在办公桌后，等待管理层搞砸了再来处理是不够的。你的职责要比保险公司多得多。你必须也代表那些95%的从未使用过工会服务的人。”请注意，托比亚斯现在是代表人群说话，他话语中的第三阶段以“我”为中心的特征已经消失。同时他发现，当他代表整个部落说话时，他的话语权更重了。这很讽刺，在去除自我为中心之后，他反而变得更强大了。
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请注意，在转向第四阶段的过程中，人们没有失去野心、动力或者职业道德。顿悟之后，托比亚斯拥有的个人权力没有变少，反而变得更多。《螺旋动力学》的作者唐·贝克告诉我们：“旧系统（第三阶段）并没有消失，新系统（第四阶段）将其纳入其中，并超越了它。”同样的道理，一杯水比一滴水来得分量更重，因此当人们转向第四阶段时，他们并没有失去任何东西。第四阶段采纳第三阶段所有的工作并将之重组，使人们变得更加强大。根据我们的经验，经历过顿悟的人们会发现现实变得更让人放心，并给予他们更强大的愿景。讽刺的是，如果人们试图通过强迫性的顿悟来让自己变得更强，那么顿悟是无效的。他们必须自己去观察和感受，从而认识到第三阶段不能给予他们想要的东西。
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顿悟第四部分：作为部落领袖，应该如何使用权力？
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尼可罗·马基雅维利的一生要是被拍成电视剧，那么一定是一部伟大的肥皂剧。当美第奇家族在1494年开始统治意大利的佛罗伦萨时，他被免除政治职务。在不顾一切地重返政坛的过程中，他写了本我们中很多人上高中时读过的书（当然也有人没有读过）：《君主论》。当我们在学校时（因忙于经历第三阶段的生活而导致我们没有认真读完这本书），通过阅读书下面的注释而了解到，马基雅维利主张依靠残暴和欺骗等手段来获得胜利和权力。他最著名的一句告诫是：“被人畏惧胜于被人爱戴。”
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正如历史上经常发生的那样，公众的看法往往比真相更为重要。独自一人，依靠自己聪明的头脑，他写出了《君主论》这本关于权力的书籍。很多人认为他是为了证明自己具有黑手党军师般的价值（就像电影《教父》中的罗伯特·杜瓦尔一样）。虽然历史学家并不同意那些后来出现的关于解读这本书中他的思想的书籍，但有一件事是可以肯定的：《君主论》巩固了作者奸诈狡猾的政治战略家的声誉。公众对于这本书的反应非常尖锐，这导致了马基雅维利一直到去世都没有重获回归政坛的机会，他于1527年孤独地死去。75年后，莎士比亚在《理查德三世》一书中将马基雅维利评论为“狗娘养的”。在今时今日，他的名声依旧如此：为了获胜，不择手段。
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那为什么史蒂芬·山普，南加州大学前校长，对他的评价会非常高呢？“我比遇见的所有人对他的评价都要高。”他告诉我们。山普获得过工程学博士学位，他所说的话比任何一个外行人都要权威。他研究马基雅维利多年，不仅是作为他与领导力大师沃伦·本尼斯共同教授的领导力课程的一个主题，而且作为领导全世界最高学府之一的工具。他关于领导力的想法中包含了关于《君主论》一书的正面解读，这也成为他所写的《逆势领导力指南》一书的主题。
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山普认为，马基雅维利的观点是，一个有智慧的人所倡导的战术应该是保持国家（我们的概念里是“部落”）足够强大，从内部和外部一同击退敌人。《君主论》中如是说：“好的暴行只需实施一次，摧毁全部，然后便能按照心愿重建。而坏的暴行则是在第一次有节制地部分实施，然后不得不一次又一次地继续。因此，如果要管理国家，就必须要在开头一次性地把所有暴行实行完毕。”这让我想到杰克·韦尔奇在通用电气的早期工作，他一口气解雇了很多人，以至于他获得了“中子弹杰克”的称号，但公司因此变得越来越强大和健康。
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关于“暴行”——在商业领域可以理解为艰难的决定——有一个非常关键的问题：“它到底是为什么服务？”我们见过数百名经理将《君主论》中的这个章节归为己用，为自己的晋升服务——在第三阶段系统中这很常见。他们解雇那些会威胁到他们权力的人，摧毁与他们自身做事方式不同的第四阶段文化，并清除其他部门中对他们不忠的人。山普承认，马基雅维利的手段在那些为了一己之私的人手中，会带来灾难性的后果。我们看到过很多公司被将《君主论》视为“圣经”的第三阶段的人所摧毁。
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山普对马基雅维利所提出的观念评价很高，因为他是从顿悟的角度，以第四阶段的视角来观察这一理论的。作为对他部落领袖地位的证据，山普引导了美国高等教育史上最令人印象深刻的学术转变，将南加州大学从一个二流学校在十年间转变成最难进入的学府之一。在这个过程中，他做出过很多艰难的决定，其中大多数都是以机构为先。他建立了一系列明确的价值观，这也导致了他在获得尊重的同时，树立了很多敌人。在谈及大学治理时，山普说：“你会碰到谋求一己之利的院长、教务长，甚至主席，他们只关心自己，而并不以学校为重。这导致腐败机构的出现。”他是如何识别出这些人的呢？“你需要倾听所有的反馈，包括投诉在内。你要学会‘嗅出’来。”山普认为，第三阶段导致制度腐朽，他对第三阶段的观点是，这个阶段让人蒙蔽双眼，并损害部落利益。
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对于马基雅维利的理念，山普的解读是，在机构服务中，《君主论》应该建立在帮助领袖了解人性的原则上。大学校长永远不可能将之使用到为个人服务上去，因此这本书中的观点具有正面意义。
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这并不是说山普对人性的看法很天真。和绝大多数部落领袖一样，山普可以观察到第三阶段人的价值。在学校课程设置中，个人可以通过赢得补助和奖励甚至诺贝尔奖从而给机构带来成功。“在公司里也同样如此。”他告诉我们，这也是他在14家公司董事会工作过后的想法。但山普有时候还是对一些被大学培养多年的教师（尤其是艺术系的）的行为感到生气，一旦这些人变得有名。“他们表现得好像是凭空长大的一样。当问及南加州大学时，他们会说，‘不是在洛杉矶吗？我记得我去过那儿一两次。’”当然，和其他经历过顿悟阶段的人一样，山普的愤怒并不是基于个人被侵犯，而是因为他觉得自己所领导的部落被背叛。
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我们在蒙大拿州的比林斯诊所会见过医学界的一位部落领袖——马克·鲁曼医生。马克接受山普的建议，将“暴行”接纳到第四阶段中。他墙上挂着一块匾，从办公室里一眼就能看到，上面写的是：“干净的第一杀将会唤醒整个羊群。”
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这块匾上的内容让所有认识这个人的人都很震惊。大家所认识的他，是一个轻声细语、气质温和的男人，并以幽默的自嘲出名。他的语气和举止无不透露着部落领袖的气质：对众人的关爱，对他们所面临的问题无比的同情，将机构置于个人之上。这位部落领袖明确指出，违反规则会遭受严重的后果，并且他会坚决执行——我们可以从他墙上所挂的东西中看到他坚定的信念。山普也是这样做的，并且我们遇见过的数以百计的部落领袖都是如此。格伦·埃纳尔，我们在第8章会提到的一位部落领袖，告诉我们：“你必须公开处理那些不遵守规则的人，否则所有人都会认为你言行不一致，这样会导致领导力荡然无存。”马基雅维利所提出的暴行被山普称为“为了机构利益不得不做的事情”。格伦提出第三阶段商业地产的“西部荒原”模式，称之为“做警长的工作”，但请注意，他是为了部落的价值，而不是他个人的得失。在顿悟之后，旧规则被改变，为部落的发展所用。
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山普认为，无论在什么时候，伟大的领袖都需要使用些令人震惊的办法来加强部落。在他的《逆势领导力指南》一书中，以及与我们的谈话中，他都会重复那个“二战”之后的故事（他承认可能是杜撰的）。“二战”之后，道格拉斯·麦克阿瑟下令处死强奸日本妇女的美国士兵。将军邀请日本领导人参加这次事件。“这让人不能理解，入侵方的领导人会因为这种在军队中常见的事情而处决自己的士兵。”他说。这次行动加强了美国士兵部落的影响，向日本领导人展示了美国军队的价值观。
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虽然山普、马克·鲁曼、格伦·埃纳尔和鲍勃·托比亚斯没有处决过任何人（字面意思），但他们每个人都已经证明部落领袖在艰难的决定面前绝不打退堂鼓。他们的做法往往并不煽情，他们也不是泛泛之辈。他们的工作重点完全放在部落身上。通过明确部落的规则和价值观，他们成为远比第三阶段更强大的人。
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顿悟终结：“我是谁，取决于我们是谁”
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一旦顿悟的三阶段完成，领袖的整个语言系统将会重新调整。他依然有一个自我，但这次的自我专注于部落，而不是他自己。以“我”为中心的语言已经落伍了，取而代之的是以“我们”为中心的语言。双边关系将由多边关系取代，这点我们将会在第10章里提到。他不会再继续说自己，将自己的逻辑观点加诸别人身上。取而代之的是，他开始倾听、了解部落，并为之代言。当这一切发生之后，微妙而快速的变化开始了：他获得尊重、忠诚、追随者，以及对伟大事情的期待。
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在积累这些的过程中，他不会认为顿悟对他有什么作用。我们采访过的一些部落领袖，包括戈登·宾德在内，在最开始的时候都让我们失望，他们说他们什么事情都没做过。宾德更进一步：“我只是让出了路，让安进公司的管理层做他们认为正确的事情。”最终，我们说服了他，他承认他至少没有停止努力。（事实上，他曾是一个活跃的球员，但因为他的关注点在“我们”上，所以他信任别人。）
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托比亚斯曾花费数年时间与国税局合作，而不是只提交关于不满或者不公平行为的指控。他作为合作者的口碑在政府部门间传播开来，包括当时的参议员戈尔都有所耳闻。在1992年的行政变更中（以及克林顿与戈尔的选举中），联邦政府曾有过改变劳资关系的机会。回首当年，托比亚斯说道：“我们当时一直在思考为什么我们需要一个改革后的工会。在1992年，我意识到我可以与克林顿合作，我知道这看上去非常讽刺，因为我是依靠起诉总统起家的。”他与副总统、时任克林顿“政府改革”项目主席的戈尔会面。“那次会面是不可抗拒的，”托比亚斯说，“你不能在不与政府打交道的基础上去改变80%工作场所为政府控制的地方。”托比亚斯与其他联邦部门工会一起，向副总统提出建议，提出他与其他工会领袖一起，帮助落实一项行政命令——政府将协同工会一起工作。托比亚斯说：“那不是我说的，而是联邦劳工运动负责人，甚至包括美国总统在内，大家共同的意见。”托比亚斯最终找到了与那些仍旧遵循“狠角色”模式的领袖之间的平衡点。
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在采访过一些经历过顿悟的人之后，我们与《螺旋动力学》的作者唐·贝克展开交谈。当他听闻顿悟三阶段后，他说：“（大主教德斯蒙德）曾经使用过班图语中的一个词语将整个南非聚合到一起：ubuntu，意思是‘今日，我与你分享，因为明日你也会如此’。”这个单词也可以被翻译成“我是谁，这取决于我们是谁”。部落领导力的本质是建设“我们”体系，一旦有人这样做了之后，他的影响力、所获得的尊重以及权力都会增加。
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信念的飞跃
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托比亚斯将经历顿悟的过程描述成“被推着行进的一场旅行”（不是他推着走），但他认为，有一个元素是必需的：信念的飞跃。“我原先不能想象这样一个系统是如何运作的，”他说，“但不知怎的，它只是变得更好了，并且我一想到原先想象中的事情可以变为现实，这种诱惑力就足以让我前进。”
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在31年后，他最终从国家财政部雇员工会卸任，在这期间有16年时间他担任工会主席。这个部落在他的带领下，从原先只有两万人，成长为拥有15.5万人的大工会，其中大多数人为美国国税局员工，会员来自26个不同机构。与所有部落领袖一样，托比亚斯利用他的经验和专业才能，包括经历顿悟的三个阶段，最终进入领导力的最后阶段，成为被我们称为第五阶段部落领袖的人。我们将会在第12章再次谈到他。
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