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信念的飞跃
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托比亚斯将经历顿悟的过程描述成“被推着行进的一场旅行”（不是他推着走），但他认为，有一个元素是必需的：信念的飞跃。“我原先不能想象这样一个系统是如何运作的，”他说，“但不知怎的，它只是变得更好了，并且我一想到原先想象中的事情可以变为现实，这种诱惑力就足以让我前进。”
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在31年后，他最终从国家财政部雇员工会卸任，在这期间有16年时间他担任工会主席。这个部落在他的带领下，从原先只有两万人，成长为拥有15.5万人的大工会，其中大多数人为美国国税局员工，会员来自26个不同机构。与所有部落领袖一样，托比亚斯利用他的经验和专业才能，包括经历顿悟的三个阶段，最终进入领导力的最后阶段，成为被我们称为第五阶段部落领袖的人。我们将会在第12章再次谈到他。
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在与很多类似托比亚斯的人交谈后，我们总结了我们所学到的东西。我们讨论至今的东西可以被归纳成一个比喻。在步入部落领导力的时候，我们需要勇气去实现信念的飞跃，就像下面这样。
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在学校里，当有人升级时，譬如从三年级升到四年级，他们会觉得新的年级并不好玩，没有那么多的绘画课了。以前的老师也不见了，我们曾经和她的关系那么好。更糟糕的是，有时候我们在课间休息的时候会看到围绕在她身边的孩子再也不是我们，这会让我们觉得不公平。可是，几个月后，如果重新回到三年级的话，会发现三年级学的东西实在是超乎想象的简单。我们几乎不敢相信，自己曾经觉得三年级这些简单的问题是挑战，而我们现在的数学和阅读比这要难上许多倍。三年级的游戏也看上去太过幼稚和愚蠢。而当我们准备离开四年级时，一年前的感受又会重复一次。
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这个比喻让我们明白，我们根本不需要离开第三阶段，我们只需要在舒服的领域和追求卓越的挑战中选择一个就好。停留在第三阶段，还是前行到第四阶段，这是对世界各地的人们和公司最重要的问题。
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在托比亚斯讲述他顿悟的故事时，我们问及他对于那些仍处于第三阶段“西部荒原”中的人有什么建议。他的回答总结了我们的研究成果，并与我们采访过的其他专家想法一致：“我会问他们，他们的目标是什么。如果是为了取胜，那么就继续做下去。如果是为了获得更大的影响，那么你该如何建立关系，让别人依照你的想法去做呢？你是不能独力完成这一点的，因此，你必须与他人合作。”转型专家韦内尔·艾哈德告诉我们，转型开始于接受“自己能做到什么，不能做到什么”。一旦人们看到他们行为的影响，他们可以做出决定：留在第三阶段，还是开始顿悟。选择权在每个人自己手上。
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本章重点
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↓顿悟开始于注意到自己没有获得想象中那么大的成就，他们原先认为属于部落的荣耀其实只是属于个人的。
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↓随着顿悟的继续，人们常常试图以第三阶段行为去获得团队的胜利，但这是行不通的。
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↓人们最终看到，第三阶段的目标——获得个人层面的成功——是会弄巧成拙的。相反，部落的成功才会让每个人都觉得持久而满足。
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↓大多数人会注意到，在第三阶段，权力是零和游戏：你从别人处获得的越多，你所拥有的就越多，而别人获得的则相对更少。与此相反，在第四阶段，权力是无穷的：你给予别人的越多，你收获的也将会越多。
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↓顿悟的最后阶段是看清楚唯一的真正目标是部落的改善。讽刺的是，在改善部落的同时，人们能获得他们在第三阶段试图获得但从未真正得到的一切：尊敬、忠诚、馈赠，以及持久的成功。
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部落的力量：从抱怨、推诿、拖延的庸碌之师到充满激情、能量、想象力的非凡团队 [
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部落的力量：从抱怨、推诿、拖延的庸碌之师到充满激情、能量、想象力的非凡团队 第8章 第四阶段部落：我们很牛
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大卫·凯利看上去不太像个企业英雄。他满脸胡楂儿，戴着眼镜，深色头发，微微秃顶，看上去更像个待在学校里的人。的确如此，他是斯坦福大学的终身教授，在大学里度过了不少的时光。
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他的兴趣所在是协同设计，在25年前，他与一群朋友一起，将这种兴趣转变成IDEO公司。如今，大多数人认为，这是世界上最成功的工程设计公司。作为创始人及CEO，凯利登上过商业周刊的封面，他的拥有450人的公司（从技术上来讲，是一个由多个部落组成的部落）因为设计出第一个苹果鼠标、立式牙膏瓶、铁箱公司的leap座椅（在2005年被《华尔街日报》评为最佳设计）以及第五代掌上电脑而出名。
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IDEO的地位建立在它创新的价值观、协作精神、交流与乐趣的基础上。它坐落在一座建筑在破旧的汽车修理厂、由钢筋玻璃搭建而成的现代建筑中。它离斯坦福不远，在那里招聘了自己的绝大多数员工。大厅等候区设有纸笔，这样人们在等待会议开始期间可以随手乱画，然后撕下来带走。大量的植物与树等高，遮盖住了大楼的内部景观。它看上去类似未来世界里公园的场景，像《杰森家庭》里的那样。
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大卫·凯利是这个部落的首领，他在一些大公司里工作时，看到了第三阶段的缺陷。“这家公司（IDEO）是与财富百强企业相对应的。”他在一间满是IDEO标志的会议室里对我们这样说道。这间会议室里到处都是头脑风暴类型的标语：“保持专注”“一次只做一件事”“视觉冲击”“追求数量”“延后判断”以及“鼓励疯狂的想法”。
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我们与凯利聊天时，他向我们介绍了墙上所有的标语，除了“保持专注”。我们的谈话内容从企业文化开始，谈及IDEO招聘体系，到高等教育的缺陷，直至为什么大企业往往会失去人性管理机制。所有的话题都围绕一个主题：只有当一家公司的部落文化足够强大时，它才会变得强大。
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和许多部落领袖一样，凯利会嘲笑大公司里的一些缺乏判断的做法。“坐在福瑞达和哈里旁边，”他假设新员工来到公司的第一天会碰到的场景，“你看，我并没有挑福瑞达和哈里做我的朋友，那我根本没办法像对待朋友那样对待他们呢？”他接着说：“对你的评价，取决于老板的老板对他的评价，这谁会愿意呢？”
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“我开这家公司，是因为我想与朋友们一起工作。”他说。他将自己的顿悟来源分为两块：第一块，大公司——在那里他学会了什么样的工作是不好的；第二块，他的导师鼓励他写出来，当他去世后他最希望别人如何形容他。他很潦草地写下了一段追忆自己导师的话，就像导师已经去世了很多年一样：“我们曾一起合作，在某个圣诞节，卖出地下室里的所有货物。”这就是IDEO的起源：“我们开始关注我们的朋友，以及30年后仍然存在的那些事物。我们在建立文化，而不仅仅是设计。我们专注于自己所关心的。这个感觉就好像——我们一直都在一起。”
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在我们的研究中，当一个人经历顿悟，从第三阶段进入第四阶段后，他的行为将与先前不同。我们的数据显示，人们倾向于采取以下三种途径。大卫·凯利采取了第一种：他集合了一批志同道合的朋友，并询问他们如何挣钱。他们的关系建立于商业模式形成之前：产生利润前的部落。如果部落是由真正处于第四阶段的人组成（而不是夹杂着那些时不时落到第二阶段的人），这种部落往往会表现得非常好，就像IDEO一样。关键问题是：“我们所有人都完成第三阶段了吗？”如果回答是肯定的，那么这一小拨人将会被我们称为“部落种子”。它在成长的过程中不断地吸引资源、人力、金钱和想法，最后长成巨大的部落。
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第二种途径是，新长成的第四阶段的人寻找那些在大的组织里（通常是公司、非营利组织或者政府部门）工作并渴望有所革新的人。通常情况下，这些人处于第三阶段晚期，或者正在经历顿悟。部落领袖会寻找并培育这些人，然后形成基于他们自己的价值观和期望的部落。这个群体——往往是新的部门或者“项目”——往往会非常成功，并被贴上“奇迹”的标签。一旦群体成功，处于第三阶段的人往往会注意到成果，他们经常会尝试在“我很牛”的文化环境中复制这个成功部落的战略。这种尝试往往是失败的，而那个部落领袖所在团队会在别人关于“他们如何做到的”的疑问中继续前进。
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