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“当你建立起好的文化后，你就很难破坏掉它。”凯利说，“而当你创立了坏的文化后，你也很难去修复它。”IDEO的文化从20年前成立之初到现在都一直非常好。
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IDEO不仅一直在重塑消费者的购物车和立式牙膏杯，它也在持续地调整自己的商业模式。和大多数服务公司一样，IDEO计时收费，虽然凯利补充说：“我们正试图改变这点。”除了计时收费外，这家公司还会做一些概念性的项目，这被凯利称为“让不同类型的人聚集到一起”。概念性的项目包括装有触发器的凉鞋、新型巧克力，或者重新定义现代化的名片。这些项目让部落团结一致，并让新员工加快学习的脚步。凯利总结道：“这是在探索方向，而不是做无用功。”
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“我们从来不说我们有什么‘培训计划’或者‘人力资源’或者其他类似的东西，”他的语气里不屑一顾与温厚并存，“我们有些迎新活动，其中包括大家以怪异的方式自我介绍。首先，他们必须要发送电子邮件（介绍自己）。我们可能会为新来的实习生准备一些有趣的设计挑战，通过站起来表演节目来将他们的研究成果介绍给大家。我们有一个项目叫DEO 101，在这个项目里，他们需要在国内各地的办公室里轮换，以小组为单位干活。在这期间，他们要了解所有的医疗福利和相关内容。我们不喜欢类似会议的东西，我们需要的是戴上滑稽的帽子，介绍自己。”
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黛比·斯特恩是一名顾问，她曾与凯利在IDEO和斯坦福共事过，她补充道：“让企业引导个人看上去非常奇怪，所以我们不这样做。我们将他们引导到这里来，让他们在这里工作。”作为一个典型的第四阶段组织，在IDEO的讨论中每个人都是平等的。新来的雇员，经验丰富的老将，以及类似斯特恩和凯利这样的高层聚在一起，共同出谋划策。
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技术说明：第四阶段几乎不关注企业界限。帕罗奥图市里充斥着斯坦福大学毕业生开的各种小企业。我们遇到的一些最具有创新能力的人被同一家公司的不同部门“租借”。很多第四阶段的人雇佣合作人员或者兼职人员，这些人签的是自由合约。无论这些人是不是全职人员，他们的贡献才是最重要的。
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凯利指出，起步是最难的部分，即使在明白第三阶段的公司不是他想要的之后。“如果你注意观察设计公司，除了少数之外，绝大多数都是以人名命名的。他们的名字被贴在公司门上，我最开始的时候也是这样做的。最开始的时候，我把公司命名为大卫·凯利设计公司。我想我们可以雇佣大约50名员工。但现在我们有500人。在人数达到50之后，我不得不在放弃或者建立别人可以展现自己的舞台两者间做出选择。我改了公司的名字，引进了新员工，这就是现在这一切的起源。”
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获得IDEO的工作意味着说服了部落，这个候选人可以做出贡献，并适合这个文化。候选人被邀与10名员工一起共进午宴——用IDEO的语言来说就是“被午餐”。凯利解释这样做的原因：“如果十个人都在情感上支持这个人，认为他会成功，那么他一定会成功。我对我在谷歌工作的朋友说到这个时，他们说，‘我们等不及别人慢慢成长。’作为一家私人企业，这对我们是适用的。”如果候选人通过“被午餐”的测试后，他就被视为可以在文化上和技术上获得成功——他会成为对部落有贡献的一员。
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请注意，对于上市公司来说，华尔街的重点是放在短期收益上的，这会让第四阶段部落不能发挥所长。如果IDEO的计划是削减短期内的成本，它可能会考虑简化招聘系统或者裁掉那些概念性的项目。这些行为都会损害公司文化，并在长期里会损害公司收益。上市公司的部落领袖经常需要在关注短期效益的分析师和股票投机商之间充当缓冲的角色。他们追求成功，但他们的关注点还是放在价值观、关系结构和战略上——本书第三部分将会讲到这些内容。
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IDEO与第三阶段占主导地位的公司最大的不同之一就是，IDEO真正地遵循自己的价值观。凯利说道：“如果我们要衡量这里的领袖为什么能成为领袖的话，那么衡量的标准应该是他们如何培育别人。”很多第三阶段组织里的领袖也这样说，但那些公司里，行政人员拥有硕大的办公室，而雇员只有狭小的隔间，他们每年都根据自己划定的标准将员工定级。而在IDEO，用凯利的话来说：“你拥有一个很小的空间，那里可以摆设任何属于你自己的东西。”但也有摆放着漂亮家具、最新科技设备的团队合作专用间。
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当关于部落领导力的杂音开始出现时，很多公司领袖要求我们帮助他们找出他们的团队合作不能有所帮助的原因。只要去参观了他们的公司，我们就能了解部分原因：他们的办公室设置与他们想要的第四阶段部落价值观并不吻合。经理办公室靠着墙，中间是呆伯特型的隔间。很多公司鼓吹“开放型政策”以及“‘我们’而不是‘我’”，但他们的办公室设计却传递着与此不符的信息。我们相信，环境设计必须与合作文化相符，才能创造出像IDEO那样的工作环境——一个文化和价值观与外部环境相吻合的工作环境。第2章里的格里芬医院是让员工参与设计环境最好的例子，它的工作环境设计不仅仅取决于设计师和高管。“我们让建筑师抓狂，但他们最终建设出了我们想要的东西。”格里芬医院的比尔·鲍万达如是说。在一个典型的第四阶段组织里，建筑师不得不接受来自上百人的意见。
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凯利与客户合作的方式非常独特，他会将他们最终转变为IDEO的项目合作伙伴。当IDEO与凯瑟公司在2003年合作时，他们的目的是帮助这家公司设计新建筑，IDEO员工让医生、护士和凯瑟的高管在他们的系统中扮演病人的角色。每一个参与这个过程的人都观察到，他们的问题不是出在缺乏设施上，而是需要重新思考病人的看病流程。与IDEO的合作关系让凯瑟公司产生了对病人的感性认识，他们最终决定省下数百万美元，不建新建筑。他说：“你可以整合整个公司，重建个围绕‘我们’的环境，但这远远不够……你必须仔细衡量、试验，看看它是否行得通。这个过程是可以重复的，但它的确行得通。”
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我们将在第10章仔细研究IDEO是如何与客户一起工作的，但正如你所期待的那样，它使用的并不是典型的服务行业的方法。因为它是建立在第四阶段文化之上的，所以IDEO从任何角度衡量都是成功的。它创造利润，它设计的产品畅销全世界，它吸引最优秀的人才一起合作，它是一个建立在核心价值观之上的公司典型。这家由几个第四阶段的人建立起来的公司展示了第一种可以建立部落领导力的方法。我们现在转向第二种：在第三阶段公司内部建立一个第四阶段团队。
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技术说明：在我们的研究中，我们学会了一些方法，用以区分第四阶段与第三阶段后期使用“我们”语言的人。当我们在芝加哥会见布莱恩·塞克斯顿的检察官团队时，塞克斯顿验证了这些方法。首先，他将整个团队都带来开会——部落领袖喜欢至少三人以上的团队。其次，在我们问问题时，他承担了所有错误，而将所有的赞扬归于他的团队成员：汤姆·马奥尼和卡利斯·瓦伦特。最后，当我们问到新的成员如何接受培训时，塞克斯顿说道：“以前，新入职的成员会被分配一些非常难缠的案例，同时没人帮助他们。但现在，他们会从简单的案子上手，伴之而来的还有大量的‘你好吗？’以及‘你需要些什么吗？’”这三种判断方法适用于三人以上参加的会议，分别是承担责任、分享荣耀，以及训练过程中的团队支持（在领袖鼓励之下）。简单来说，塞克斯顿的行动表明，他的着重点在部落，而不是他本人。
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找到做好准备进入第四阶段的人：世邦魏理仕集团
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世邦魏理仕集团是我们最喜欢的公司之一，它是世界上规模最大的商业房地产服务公司。这家公司人性化，充满激情，注重承诺。与那些在市场低迷时消失的房地产服务公司不同的是，世邦魏理仕集团刚刚庆祝完成立一百周年纪念日。
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让这家公司如此卓越的原因之一是它始终记得自己的根源。它成立于1906年，旧金山地震之后，它的创始人是最早开始使用通用契约的人。与当时流行的低价获取房源、高价租出、从中赚取差价的模式不同，科伯特·科特维尔，公司的创始人之一，采取了我们如今非常熟知的一种模式：找寻最优价格，分期收取佣金。他开创的这场革新将客户置于首位，这家公司至今仍坚持这个原则。
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由于这家公司在员工培训上投入巨大，所以世邦魏理仕集团的员工大多处于第三阶段后期，他们经常会问：“下一步该做什么？”其中有些人经历过顿悟，转向“我们很牛”阶段。
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2001年，格伦·埃纳尔，这家公司后来的高管，学会发现那些想要迈进第四阶段的领袖，将他们集合到他与另一些领袖正在开拓的一条新业务线上——私人客户集团（PCG），公司投资销售部里专注客户服务的一个部门。与专注于机构的其他部门不同，格伦的团队专注于小客户，比如想要进入商业地产市场的牙医群体等。私人客户集团的神奇之处在于，数以百计的经纪人将他们的信息汇集到一个公共的数据库中，这给这个团队带来（用格伦的话来形容）“核弹爆炸式”的竞争优势。在一次邂逅中，一位PCG的代表遇到一位想要出手亚利桑那州一栋公寓大楼的人。这位代表能够迅速找出数百个准备购买此类房屋的人，其中有些人甚至不住在这个州。而大多数PCG的竞争对手只能依靠自己的私人关系去寻找出几个潜在买家而已。简单来说，如果是正面相碰，PCG几乎总能获得胜利。
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在商业地产行业，多数人依靠他们的人脉来从中赚钱，因此他们不断地囤积人脉。曾有人认为，让经纪人汇总信息就如同让吸血鬼给红十字协会献血一样。
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格伦通过向人们展示市场规模、机遇，以及其私人客户集团的价值观来建造团队。随后，他向世邦魏理仕集团管理层提出建议，要求设立经纪人会议。之后他坐飞机过去，做了演讲。格伦回忆说，他还记得当时有几个人呈流连忘返状，他们请教了很多问题，并且非常感兴趣。
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当人们同意加入私人客户集团后，格伦让他们签署一张列有十条商业原则的单子，其中第二条是：“我们的队伍是建立在‘团队’概念基础上的……我们不欢迎那些将自身利益置于团队和客户利益之上的人。”随后，格伦与经纪商们针对他们的“领土”——地理限制、行业（零售、工业等）——进行了谈判。格伦做了唐·贝克在《螺旋动力学》一书中建议大家所做的事情：“设定条件，然后筛选。”
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有几次，格伦不得不针对那些违反规则的人采取严厉措施。有些人加入团队，提供了些“垃圾信息”，然后提取别人的真实数据。另一些人在没有跟人商量的情况下私自扩大自己的地理区域。
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慢慢地，随着数据库的增大以及团队的几次胜利，这种新型的做生意方式开始流行起来。很多经纪商为之吸引，因为这看上去与这个行业里流行的“优胜劣汰”的方式并不相同。
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格伦在团队早期的全国会议上的表现（2002年和2003年）与比尔·克林顿的做事方式非常相似——很有手段。他会很亲切地与人握手、拥抱，问问别人孩子怎么样了。但是，如果将这些片段切片观察的话，你会发现他总是同时与两个人交谈。在会议上，他会谈及彼此之间的关系，有时候是介绍他们彼此认识，有时候是强调他们必须要成为最好的朋友。如果你没有仔细观察的话，你可能什么都看不出来，因为这不易察觉。这种不易察觉的技巧是建立“三边关系”重要的一部分，部落领袖总是会使用它。我们将会在第10章讲到这点。
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随着格伦的推动，这些被互相介绍的人们会花点时间交谈，他们经常讨论的话题是格伦。“他是个很牛的人。”“他在去年那次宴会上戴的帽子看上去真傻。”等等。有些人会用类似“我曾在林肯的卧室里睡过觉呢”的语气去提及他们曾经在某个周六去格伦家里观看足球比赛。
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