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桑迪·尔威是一位同时兼三份工的留守主妇，她所兼职的工作包括芝加哥公牛队的X光检测员。为了生计，她还制作和销售工艺品。她非常健谈，在大家接受X光检查的过程中与每个人都会聊到自己制作的手镯和项链。用她的话来说：“我知道接下来会发生些什么，迈克尔·乔丹跟我要我做的一些东西。”他日复一日地询问，桑迪不停地推脱，但他还是会坚持询问。
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“我所做的事情就是把别人的珠子穿起来，”桑迪这样告诉我们，“但他以为所有的东西都是我自己做出来的。”作为一个内心骄傲的女人，她不能给“飞人”这么简单的机器制造的东西。为了不辜负他，她花了整整几个月去学习珠子制作工艺：设计，搓圆，然后烘烤成型。四个月后乔丹生日时，她将自己第一份原创设计作为礼物送给他，他非常喜欢。“接下来，”她说，“皮蓬打电话问我，‘我的那份在哪里？’”为了不被乔丹和皮蓬比下去，丹尼斯·罗德曼也要了一些，然后要得越来越多。事实上，他脖子上挂着好几串桑迪制作的珠子项链，有传言说他结婚的时候都戴着它们。当桑迪谈到她替丹尼斯设计的时候她笑了。“他们一直追到这里来了，”她指着我们面前的那张桌子说，“他们就在这上面拿到了那些珠子，甚至菲尔·杰克逊也是这样。”她说：“他们都戴着我的珠子。”
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多年以后，桑迪已经从留守主妇一跃成为She Beads公司CEO，她在两座城市里雇佣了36名员工。她的工作从“狡猾地碰运气”（她自己的原话）变成年销售额几百万美元的大生意。她的梦想是在全国范围内开自己的高端卖场。人们可以直接从网站上或者众多的精品店或购物场所买到她的珠子。她与芝加哥的梅西百货，以及一些其他的精品店以及百货公司签订销售协议。每条销售渠道上都有其独特的产品，每件产品都有其独一无二的特色。“这样我们就能直面客户。”她说。
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关于桑迪如何从“我很牛”转变成从头开始建立第四阶段部落，我们看到了两点。首先，她在一系列价值观的基础上建立了公司：活力、质量，以及激情。我们在下一章将会看到，价值观是每个“我们很牛”的部落的核心。她的一些产品配有粉红色缎带，这突出了他们公司关于击败乳腺癌的承诺。而另一些产品也各有含义，比如红色礼服（美国心脏协会）、金丝带（国家儿童癌症基金会）或者蓝绿色丝带（芝加哥卵巢癌联盟）。在部落的建立过程中，桑迪致力于推进改善这些问题。“我们将继续向更多的慈善机构捐赠，并且这将会一直继续下去。”她说。
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其次，桑迪与那些同样白手起家的部落领袖们一样，有一个共同的特点：她们拥有“部落触角”——发现尚未加入部落，但未来能给部落带来贡献的人的能力。她将他们吸引过来，并依靠对于价值观的承诺来留住他们。
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桑迪指出，如果她不考虑将她的供应商、销售人员和员工留在部落中，“这将会是行不通的”。她以同样的方式对待客户——持续地倾听他们的意见和建议。雷德·霍夫曼，LinkedIn公司的CEO走得更远：“我告诉互联网创业者，如果你对自己发布的第一款产品没有感到惭愧的话，那么你就推出得太晚了。”在发布第一款产品，然后与合作伙伴交流对话中，第四阶段部落会学习到应该如何改进，以获得更大的成功。从本质上讲，这个过程创建了与客户之间的合作伙伴关系，这样的话，公司自身就可以依靠伙伴关系运行。
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通过听取数百人的意见，了解到自己到底是谁，桑迪从X光检测师变成了一名企业家。最开始，乔丹坚持认为她是个艺术家。她的员工在最开始在她家地下室工作时，建议说自然光会让情绪变得愉快，从而提高质量，因此她租了个地上工作室。
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在我们参观她的工作坊时，我们观察到了她的“部落触角”的效果。她的客户喜欢过来拜访，参观她们团队，甚至从她们还在地下室工作的时候就开始这样。通过一些共同的朋友，桑迪认识了威廉·布莱恩·罗斯（第4章中有所介绍），罗斯是芝加哥设计和承包公司Design For You的负责人。Design For You重新改装了她的工作室，将She Beads变成专注于质量的一家公司。在罗斯的设计中，最大的成就是被She Beads称为“飞船”的设计。罗斯说：“飞船是个八角桌子，穿线工可以坐在那里工作。它中间是一堆重叠而相互独立的转盘。我们将它设计成这样，是为了让穿线工在任何角度坐下都能够到他们需要的珠子。”桑迪的客户非常喜欢参观这个工作“飞船”，这家公司正在考虑在店里也设计个类似的东西用以吸引顾客，就像乐天甜甜圈通过让大家参观甜甜圈是如何制作出来的来吸引顾客一样。得益于听取别人意见，桑迪构建了第四阶段部落，获得了商业上的成功。
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稳定在第四阶段
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IDEO公司、世邦魏理仕的私人客户集团，以及She Beads公司都非常优秀，它们稳定在第四阶段，有时会上升到第五阶段。
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我们所研究的大多数企业部落只能在某些时刻处于第四阶段，随后坠入第三阶段。本书第三部分会提供我们发现的三条能将企业部落稳定在第四阶段的关键之处。只有稳定在第四阶段的部落，才能继续前移到最终也是最有效的阶段。
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本章重点
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↓在顿悟之后，有三种方法可以帮助建立第四阶段文化：第一种是将一群想法相似的人聚集起来，一起讨论如何创立和扩大公司业务。这是大卫·凯利和其他人在创立IDEO公司时使用的方法。
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↓第二种方式是，在第三阶段组织中找到一群想要加入第四阶段的人。这是格伦·埃纳尔创建世邦魏理仕的私人客户集团时所采取的方式。
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↓第三种方式则是忽略组织的界限，使用“部落触角”去寻找想要加入第四阶段的人，让他们帮助指导这个部落的发展。这是桑迪在建立She Beads时所使用的模式。
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部落的力量：从抱怨、推诿、拖延的庸碌之师到充满激情、能量、想象力的非凡团队 第三部分 稳定在第四阶段：我是谁，取决于我们是谁
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部落的力量：从抱怨、推诿、拖延的庸碌之师到充满激情、能量、想象力的非凡团队 [
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第9章 价值观与崇高事业
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当我们第一次与戈登·宾德交流时，这位安进公司前CEO问了一个几乎所有第四阶段部落领袖都会问到的问题：“你怎么会想到跟我来谈呢？”他补充道：“我什么都没有做。”
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我们花了几个小时请求他与我们交流一下他与安进公司的故事，这样其他领袖可以从中学习。这个理由足够说服他。之后他给我们讲了安进进入第四阶段的故事——我们曾经在20世纪90年代中期以顾问的身份从内部观察过这家历史悠久的公司。
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在宾德任期内的早期，很多人意识到安进公司的文化，就像他告诉我们的那样，属于“非常好的，比别的公司都要好得多”的那种。他补充道：“人们都说，‘它让我的生活变得更有趣，并且它非常高效。这样的文化无论是对我，对公司自身还是对每个人都有好处。’”
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不过，大多数人都预计它的这种“特殊性”会随着规模不断翻番而终结。他补充道：“人们尝试坐下来思考它会不会改变（随着公司规模的增大）。当我们的人数超过50，或者100，甚至1000人的时候，他们非常担心我们将失去自己的特色文化。这个话题经常被拿出来讨论。”
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在我们的记忆中，早期的安进公司文化非常充满动力，致力于治愈疾病，并专注于集体的成功。我们的费用托管人——与他们的研究专家和营销人员一起——说他们的工作是治愈癌症。对于我们来说，将这样的信息传递给安进公司所有的分公司几乎是不可能的，但他们做到了。
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在此期间，一位中层经理决定，在没有任何书面授权的情况下，记录安进公司的文化。宾德回忆说：“我们以前从来没有想过价值观、原则等之间的区别。他想要记录下安进公司的价值观。他与很多人进行了交谈，尝试找出这点。当我发现他正在做这件事时，我觉得这件事如果让他一个人来做的话，实在是太庞大了。我们应该让整个公司都参与进去。”
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