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宾德在安进公司的任期内大多数时间都处于“子弹飞过”的状态，他们所回应的方式就是，员工团结在一起。回顾自己担任CEO的1988年至2000年间，美国国会曾认真考虑过将创新企业研发的、用以治疗少于20万人疾病问题的药品的独家专利时间缩短。一些美国以外的非创新型公司主导了这项提案，并得到了美国生物技术许可部的支持。讽刺的是，这个提案正是针对安进公司成功捍卫其拳头产品红细胞生成素针剂一事的反应。尽管每年在研究和开发上投入大量资金——某些年份这个比例高达29%——将研究变成新的产品还是不太容易。劳动力需求急剧增长，就像20世纪80年代中期安进员工预测的那样，这种需求给公司运行系统带来压力。然而，安进依靠自身的八个价值观做出了很多决定，维持了自身的原则和专注性，部落文化一直维持在第四阶段。
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确认价值观
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在人们听闻第四阶段公司是怎样依靠共同价值观建立起来的时候，他们几乎都会问同一个问题：我该如何确认团队成员和潜在员工的共同价值观呢？
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呆伯特之父——斯科特·亚当斯指出，这样做非常难。“大家都不傻，”他说，“如果我想要获得一份工作，我就会说些我认为别人想听的，如果对方想听的是公司价值观，那么我就会跟他讨论这个。”他说对了两点：大家都不傻，以及他们会经常尝试说些“对”的东西。
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我们用这个问题问宾德的时候，他的问答是：“不知道我们的价值观的人多得惊人——这其中甚至包括一些著名的科学家和企业高管。”他补充道：“即使他们读过这些价值观，他们也不能感同身受，一个称职的招聘者很容易就能‘嗅出’这点。”（有趣的是，“嗅出”这个词也曾被南加州大学校长史蒂夫·山普用来描述如何分辨出担任需要第四阶段行为的岗位但却属于第三阶段的学校管理人员。）
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我们把同样的问题抛给IDEO公司的大卫·凯利。他刚参加完公司传统的“被午餐”——十名员工同一名候选人共进午餐。“你可能会骗过一两个人，但你不能同时在十个人的注视下薅到羊毛。”
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宾德和凯利都补充，为了让部落招聘方式更有效，大家必须完全明白什么是公司的价值观和企业文化，以及它们的含义。就像宾德说的：“只知道这些词语是没有用的——你必须要明白这其中的真正含义。有些人尝试使用这些词汇，但如果不是出于内心，是很容易被看出来的。”
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我们将提供两种方式来确认价值观，这两者皆是我们从研究对象身上学来的。第一种方式耗费时间长但非常有效——讲一个关于你如何获得核心价值观的故事。以下是约翰·金的故事之一：
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我六岁那年，认识了一个好朋友，他叫里奇·托德。我们每天晚上一起踢球，完事后他会打开他的唐老鸭饭盒，拿出一块巧克力棒，掰成两半，让我选一半。大概过了三周，我决定也带巧克力棒来跟他分享。我非常兴奋，准备好了钱。第二天，我穿着新牛仔裤和红色网球鞋，早早出门，好有时间路过一元店买巧克力棒。
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那家店的老板李吉理跟我打招呼，我回敬了声“你好”。因为来得早，所以我直奔商店里我最爱的学习用品区准备逛逛。我站在那里，看了看量角器和铅笔，然后看到了自己梦寐以求的东西：一个蓝色笔记本，封面上有弹簧可以折叠打开的那种，那正是我想要的东西。我必须要得到它。但问题是买了它之后就没有钱再买巧克力棒了。我的解决方式是将笔记本藏到裤子里，摇摇晃晃地走到柜台边，把五分钱和巧克力棒放上去。我简直不敢抬头。他问道：“这就是全部吗，约翰？”我说：“是的。”我转身，在走出门的那一瞬间他说道：“那你裤子里的笔记本怎么算呢？”
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当我转过身来面向他时，我泪流满面，既尴尬又害怕。我哭道：“求你不要打电话告诉我妈妈。”他说：“我们必须打电话告诉她。”他打给我母亲，她在电话那头都能听见我的哭泣声，李吉理先生说：“金夫人，约翰在这里，我现在就想和你谈谈。”她很快就出现在商店门口，问他：“你对我儿子做了什么？”他举起笔记本说：“约翰想要偷这个。”在沉默之后，母亲向我走来，说道：“我对你非常失望，”然后说出了每一代孩子都会为之恐惧和绝望的话：“等你父亲到家之后，你得跟他谈谈。”
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她为那个本子付了钱，拿着它送我去了学校，让我仔细想想刚才发生的事情。我到学校的时候已经迟到了，且大脑一片空白。我不记得玛丽·伊丽莎白老师那天讲了些什么，但我记得她提到了很多关于盗贼、死亡和地狱的事情。课后，当我回到家，我不得不跟我父亲谈了谈——这是我人生中最艰难的谈话之一。那天我学会了诚实，诚实变成了我最坚持的原则。这件事影响了我整个人生，从六岁的那一刻起，诚实成了我的核心价值观之一。直到今天，如果我看到别人做了些不诚实的事情，我就一定要说出来，或者让他离开。
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当人们听到这样一个故事，他们经常也会回敬一个自己的故事。在很多情况下，他们所说的东西会传达出相同的价值观——在这里是诚实——但这一切并不如你想象中那样。约翰曾经向数千人讲述过这个故事，然后，在听完那个回敬的故事之后，他问第三方从那个故事里听出的价值观是什么。大多数情况下并不是诚实——而是家庭观、诚信、创新精神，或者一些其他的价值观。
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西亚拉医疗基金会是我们的客户之一，我们为这个非营利组织的管理层设立了领导力发展培训项目，至今这个项目已发展了六个年头。在我们注意到部落领袖往往喜欢讲述一些负载价值观的故事后，我们用了九个月向别人讲述我们自己的故事，然后收集听众的反馈。尽管每次这个项目开始的时候满屋子都是陌生人，但几个小时之后，每个人都开始告诉别人他或者她自己的故事，然后每个人都知道了彼此的核心价值观。通常情况下，这个过程会持续到很晚。最引人注意的是，九个月后，大多数人还会记得彼此的故事，甚至包括一些生动的细节。
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了解别人价值观的第二种方式是：询问一个简单的问题，然后再加上三到五个开放性的问题。比如说，可以问这样一个不错的问题：“你最为之骄傲的是什么？”通常别人会给出一些背简历式的回答，如工作、学位，或者销售成绩。在经过几个开放性的提问之后，你会发现，这些成就让他们骄傲的原因是因为它帮助到了别人，促进家庭幸福，或者让某个人有所改变。总之，你会发现，这些骄傲的背后是一些与价值观相匹配的行动，然后你就能了解这些人的价值观到底是什么了。
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我们曾经与一群声称自己没有价值观，并且没有任何值得骄傲的地方的外科医生一起工作——他们的这些回答标志着这是一群处于第二阶段、觉得自己无力改变现状的人。在经过多次失败的尝试后，我们最终问了这样一个问题：“你觉得应该责怪谁？”这些医生的回答大多是“医疗管理系统”或者“医院里的官僚主义”。当我们问为什么这些因素影响他们时，我们听到的回答是“因为我是个医生！”当我们继续追问为什么这很重要时，我们听到了他们的价值观：“因为我进入这个领域是为了治病救人，那为什么那些根本就不懂得医学的人能做些影响别人生死的决定呢？”这里的回答取决于每个人，有些人的价值观是“健康”“充满活力”或者“与众不同”。而随着医生们的回答逐渐从关于行业的聊天变成有关他们自身的核心价值观时，他们也由被动变得主动。当人们谈到“不坚持就不能活的原则”（就是我们所定义的核心价值观）时，他们变得非常兴奋，并且充满活力。
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甚至在声称自己是“冷静且怀有自由价值观”的科学组织里，核心价值也会被分享：“丰富人类的知识”和“推动科学发展”，与“诚信”“合作”和“准确”一样，都是价值观。
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我们问过喜剧演员卡罗·博内特，她最为之骄傲的是什么，在几个开放性问题之后，她说：“我们这些成人的身体里都住着一个小孩——他们在里面自由玩耍，让我们享受到跳脱出自身限制时的乐趣。因为我们（和卡罗一起演出的那群人）是一个大家庭，所以这里可以随意开玩笑，我们欢迎幽默。”在这句话中，她传达了她的指导原则，告诉我们她是如何像部落领袖一样使用这些价值观的。
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部落领袖需要不断挖掘，直到像博内特那样找到可以让团队变成一个大家庭的价值观。弗兰克·乔丹，旧金山前市长，曾向我们讲述过他早年当警察的故事。“最开始的几年里，我只能做某些特定的事情，我完成了它们。”他说，“在成为警长之后，我开始参与社区活动，预防犯罪发生。你该如何去和社区里的人互动，让每个人都了解我们不是敌人呢？我们创建了一些邻里俱乐部，人们可以在那里活动；一名警方代表会在那里发言。在这两个小时的会议里，有时候该区域的巡查员会插话进来，解释一下他们所见到的事情，以及他们在接到报案之后会怎么做。这类活动极大地促进了社区关系，当我们做完这些之后，我们在旧金山最终拥有了三千多个邻里俱乐部。”听到这些之后，人们可以很容易地了解到乔丹的价值观：“交流”“协作”“伙伴关系”“改变”以及“学习”。乔丹将拥有同样价值观的警员介绍给社区，促进城市里“我们很牛”的氛围。这也是为什么他后来能成为警察局长甚至市长的原因。
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大多数公司依据技能而不是价值观去选择雇佣对象，所以他们很可能会发现自己不像安进公司那样拥有共同价值观。在这种情况下，最关键的是要深入挖掘，找到能凝聚人心的价值观。例如，我们曾经观察过一位金融机构里的部落领袖，他所在部门是在兼并和收购之后拼凑起来的。有些人崇尚“创新”，有些人推崇“合作”，还有一些人寻求“独立自主权”。他问他的组员们如何去衡量这些东西，每个人的回答都是一致的：“取得的成就。”他的小组成员选择了不同的方式——创新、团队合作或者独自工作——去获得他们都认为重要的成就。在通常情况下，在发现共同的价值观之前我们会发现一些共鸣：你的价值观与我的不一致，但非常接近。继续深挖！在我们的网站www.triballeadership.net上，我们提供了一些工具，用以帮助你去发现你和你的部落的价值观。
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指导意见：不断寻找新的方式去表达价值观。当部落忠诚于其价值观时，这些原则会高于管理层的指令。公司领导需要防备的陷阱之一是，在确认价值观之后，根据现状做出一些无视价值观存在的权宜之计。这种行为会损害公司文化，让部落下降到第二阶段，并且会让人们认为价值观是为雇员设计的，高官们凌驾于法律之上。取而代之的是，处于稳定的第四阶段部落的领导人需要通过一些调查来找到新的方式来表达价值观。依据我们的价值观，什么样的项目是可以开展的？什么样的举措是需要禁止的？正如宾德告诉我们的那样，维持“我们很牛”的公司文化最重要的是：管理层一切以价值观为核心。没有任何一个高管，无论他多么才华横溢，多么聪明过人，能够独自一人做全部的决定。如果整个公司将价值观视为一切行动的准则，那么这个公司将会快速行动、成长、团结一致——这就是第四阶段的标志。
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价值观也昭示出了为什么那么多不错的公司最终不欢而散。美国联合航空公司和达美航空都建立了子公司，与西南航空的商业模式竞争，虽然它们能够复制西南航空的系统模式，但它们无法用自己的价值观去替代西南航空的“创业精神”“有趣”以及“爱”。宾德建议，很多并购的失败是源于分析师和高管不考虑价值观和文化的不同，而仅仅考虑了商业模式的兼容性和资产负债表。
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将价值观融入部落
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一旦部落领袖找出了共同的价值观，他们会与部落的人讨论，就像安进公司的中层管理人员所做的那样。我们的研究表明，别人会表示同意或者不同意，增加自己的观点，或者尝试告诉你你错了，但无论如何，这次谈话的主题已经在团队中引起波澜了。
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在这个时刻——当领袖开始讨论共同价值观，而不是每个人讨论“我的价值观”的时候——该部落会发生奇迹。这让我联想到炼金术——人们寻找将铅变成金的方法。从某种意义上来说，当部落领袖能够与部落成员讨论关于部落本身的事情时，就意味着这个部落拥有了一个共同的身份形式，人们全身心地将自己投入到寻求部落的成功中去。我们称之为“部落炼金术”——将第三阶段观点熔炼到第四阶段里。
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