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戈登·宾德告诉我们，有好几次在安进公司里，一位经理曾计划实施些让员工觉得有违公司价值观的行动。“我从来没听说过当员工提出此举有违公司价值观时，经理不重新思考的事情。”他说。请注意，这对双方来说都需要极大的勇气：员工需要鼓起勇气对抗经理，而经理需要有勇气承认自己的计划未经深思熟虑。忠诚于价值观需要勇气。
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类似格里芬医院和安进公司这样的故事——人们遵从部落价值，而不是选择做比较容易的事情——非常显眼，因为在遵循价值观的企业中这很常见，但对于那些“假装”拥有共同价值观的企业这是非常罕见的。大多数员工告诉我们的关于价值观的事情，都是由他们的高管发布的，而这些往往都是由咨询公司代为制作，与其他的价值观并无二致，都看上去很像“我们的价值观”。与斯科特·亚当斯在呆伯特漫画中讽刺的那些行为一样，虽然高管将共同价值观贴在员工工牌上，但实际上，在员工的心中，他们面对严峻的形势时并不会去遵循这些价值观。第四阶段最重要的事情就是，无论付出什么代价，部落领袖都会时刻遵循核心价值观。
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找到终极事业目标，团结部落
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如果说核心价值观是部落的燃料，那么终极事业目标就是它前进的方向。一个崇高的事业方向代表这个部落的终极愿望。换句话说，核心价值观告诉我们如何“站位”，而事业目标则是我们的“射击目标”。
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纳斯卡公司的布莱恩·弗朗西斯是这样阐述他们公司的事业目标的：“共赢。”“共赢”在它所在的商业领域是很难实现的，因为几乎商业模型的每个方面都是由一个独立的代理公司运行，从轨道到赛车和赛车手。“这是最困难的部分，”弗朗西斯说，“但我们追求的是共赢。电视台、赛车手、赛道提供商、每个人。”
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由于纳斯卡公司期望的是一个“共赢”的世界，因此为“所有人”工作对他们而言是非常简单的。“有人说我们不可能和电影制片厂合作完成些事情，但我们放下所有规则，最后还是完成了那些不可能完成的任务。”《塔拉迪加之夜》（一部关于赛车手的电影）就是与纳斯卡公司合作完成的。
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这就是终极事业目标存在的意义：它回避了那些被人们认为不可行的事情，并想办法让它变成可能。从技术层面上来说，共同的事业目标会让人们“保持一致”。并不是每个人都对纳斯卡公司的比赛日期和比赛规则一致同意，但人们可以“保持一致”以获得“共赢”。
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在第7章中，鲍勃·托比亚斯促成了国家财政部雇员工会的结盟，他说那是出于使命和愿景。在他早期写就的文件中，他使用了“尊严”和“尊重”，他知道这些词汇深入人心，代表了他们的愿望。我们问他，那句话是怎么写的。在深吸一口气后，他说：“我们（国家财政部雇员工会）是为了让每个联邦雇员获得有尊严且受尊重的对待。”在他将这些告诉我们之后，他又深吸了口气，仿佛他刚刚说了什么非常重要的事情，当然，确实如此。在价值观之后，没有什么能比建立部落共同的事业目标更重要的了。
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他补充道：“尽管这在技术上并不完美，但它运作得很好。”同样，终极事业目标代表了部落的期望，技术等细节并不重要。大多数人因为愿景而团结一致。
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事业目标是一种部落经由合作活动而获得未来状态的宣誓。它远不是一个人可以独立完成的，无论这个人获得多少技术上的支持；它需要所有人尽最大的努力，投入最多的激情。它会在部落内部引起非常多的激动和兴奋，即使人们最终失败了，这一切仍然是值得的。
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在弗朗西斯和托比亚斯向部落阐述他们部落的终极事业目标时，他们所传达出来的信心巩固了他们作为部落领袖的地位。
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部落拥有事业目标的原因是，这可以使他们消除个体间差异，产生共同的愿景，这让领导力的实施变得可能。它让人们保持一致，让看上去是敌人的人能够一起工作。人们认为国家财政部雇员工会永远不可能与美国总统合作，但托比亚斯帮助政府，使克林顿签署的行政命令通过了。人们说纳斯卡永远无法与电影制片厂合作，但电影《塔拉迪加之夜》成为2006年最卖座的影片之一。这部影片在首映六周内获得1.5亿美元票房。此外，有些纳斯卡赞助商还因为曝光度的增加获得了数千万美元。保持一致让一切变得可能，这种一致性就源于事业目标。
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经研究发现，事业目标可以通过两种方式设置。首先，不断地问“服务什么？”我们曾与一个商业服务部门一起工作，部门内包括咨询顾问、客户经理、建筑师和IT专家。每个人都想让自己擅长的领域成为组内最重要的：咨询顾问希望这个小组以咨询闻名，而客户经理则希望每个人都专注于客户服务。这种分歧——第三阶段的标志——让大家无法形成一个共同的部落身份。如果你身处类似的小组，那么请让组员写下他们的终极事业目标——一份代表整个部落最终目标的声明。
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一开始，我们听到一些与特定职业相关的话语：“将咨询与设计结合起来，为客户提供更好的服务”以及“向客户提供各类商业服务”。
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我们会问出从部落领袖那里学到的这个问题：“服务什么？”
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组内人员开始注意到，尽管他们之间有分歧，但他们有一个共同的目标：为客户服务。这朝着终极事业目标迈出了一步，但还没有达到。继续追问：“服务什么？”
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于是人们写下不同版本的更高层次的声明：“尽我们的全力帮助客户及其利益相关者”“建设更强有力的经济”和“建设更美好的世界”。
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最后，组内一个人大声地宣读出一份声明：“通过设计的力量建设出一个更好的世界。”“设计的力量”囊括了小组内每个成员的工作：IT专家设计技术系统，咨询专家设计更完善的组织结构，客户经理设计客户满意度，建筑师设计物理空间。“一个更美好的世界”正是人们的服务目标。
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在这个人读完之后，每个人都说“是的！”“就是它了！”判断是否是终极事业目标需要这样：撇开协议，感觉上它的基调是正确的，它捕捉到人们为什么要工作的原因。简单来说，人们达成一致。
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一旦团队因终极事业目标而达成一致，他们就步入了第四阶段。在那之前，每个人都会说：“我很牛，但你不行，因为我是IT专家，我的领域是最被需要的。”抑或“我很牛，因为我设计了物理空间，所有事情都是基于此。”一旦他们的列队保持一致，他们的语气转变成：“我们很牛，因为我们正在通过设计的力量建设一个更美好的世界。”
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设立终极事业目标的第二种方法是用我们的“四大问题”提问。在我们观察部落领袖如何做事的过程中，我们注意到他们往往会问：“什么做得好？”“什么做得不好？”“我们该如何把做不好的事情做好？”以及“还有什么别的吗？”这些问题评估了团队现状和愿景，指出了需要修改的地方，以及产生的原因。
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有些人认为，愿景（或者终极事业目标）的设定过程比结果更重要，但这与我们观察到结果并不相符。第四阶段文化需要经历寻找最终愿景的过程，在讨论中不断发展健全。然而，虽然部落从这些讨论中获益良多，但“拥有”第四阶段则需要在这些讨论之后，人们达成一致的结果。
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指导意见：从时间管理转换成空间管理。在第三阶段系统中，每个人都只依赖自己，因此时间利用最大化是至关重要的。通往部落领导力的顿悟过程里，有一部分是人们发现个人是无法独立获得成功的，因为建立价值导向的关系成为新的关注点。我们称之为“空间管理”——管理人与人之间的空间。下一章将会把重点放在第四阶段的人如何组织他们的关系上。“我们很牛”的关系基础是价值观和终极事业目标。从第三阶段的角度来看，第四阶段将很多时间浪费在谈话上。事实上，他们是在维护部落关系，形成更高效的合作，从而远远超越第三阶段。
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除了少数例外，第四阶段组织不会将价值观和事业目标印在员工的工牌背面、杯子上，或者咖啡厅菜单旁的公告栏上。相反，领袖会谈论它们，依靠它们做出决定，通过讨论让每个部落成员都了解它们的含义。我们研究得出的建议非常简单：在持续不断的沟通中建立终极事业目标，没有捷径可走。
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规避第四阶段的黑暗面
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