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在弗朗西斯和托比亚斯向部落阐述他们部落的终极事业目标时，他们所传达出来的信心巩固了他们作为部落领袖的地位。
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部落拥有事业目标的原因是，这可以使他们消除个体间差异，产生共同的愿景，这让领导力的实施变得可能。它让人们保持一致，让看上去是敌人的人能够一起工作。人们认为国家财政部雇员工会永远不可能与美国总统合作，但托比亚斯帮助政府，使克林顿签署的行政命令通过了。人们说纳斯卡永远无法与电影制片厂合作，但电影《塔拉迪加之夜》成为2006年最卖座的影片之一。这部影片在首映六周内获得1.5亿美元票房。此外，有些纳斯卡赞助商还因为曝光度的增加获得了数千万美元。保持一致让一切变得可能，这种一致性就源于事业目标。
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经研究发现，事业目标可以通过两种方式设置。首先，不断地问“服务什么？”我们曾与一个商业服务部门一起工作，部门内包括咨询顾问、客户经理、建筑师和IT专家。每个人都想让自己擅长的领域成为组内最重要的：咨询顾问希望这个小组以咨询闻名，而客户经理则希望每个人都专注于客户服务。这种分歧——第三阶段的标志——让大家无法形成一个共同的部落身份。如果你身处类似的小组，那么请让组员写下他们的终极事业目标——一份代表整个部落最终目标的声明。
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一开始，我们听到一些与特定职业相关的话语：“将咨询与设计结合起来，为客户提供更好的服务”以及“向客户提供各类商业服务”。
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我们会问出从部落领袖那里学到的这个问题：“服务什么？”
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组内人员开始注意到，尽管他们之间有分歧，但他们有一个共同的目标：为客户服务。这朝着终极事业目标迈出了一步，但还没有达到。继续追问：“服务什么？”
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于是人们写下不同版本的更高层次的声明：“尽我们的全力帮助客户及其利益相关者”“建设更强有力的经济”和“建设更美好的世界”。
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最后，组内一个人大声地宣读出一份声明：“通过设计的力量建设出一个更好的世界。”“设计的力量”囊括了小组内每个成员的工作：IT专家设计技术系统，咨询专家设计更完善的组织结构，客户经理设计客户满意度，建筑师设计物理空间。“一个更美好的世界”正是人们的服务目标。
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在这个人读完之后，每个人都说“是的！”“就是它了！”判断是否是终极事业目标需要这样：撇开协议，感觉上它的基调是正确的，它捕捉到人们为什么要工作的原因。简单来说，人们达成一致。
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一旦团队因终极事业目标而达成一致，他们就步入了第四阶段。在那之前，每个人都会说：“我很牛，但你不行，因为我是IT专家，我的领域是最被需要的。”抑或“我很牛，因为我设计了物理空间，所有事情都是基于此。”一旦他们的列队保持一致，他们的语气转变成：“我们很牛，因为我们正在通过设计的力量建设一个更美好的世界。”
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设立终极事业目标的第二种方法是用我们的“四大问题”提问。在我们观察部落领袖如何做事的过程中，我们注意到他们往往会问：“什么做得好？”“什么做得不好？”“我们该如何把做不好的事情做好？”以及“还有什么别的吗？”这些问题评估了团队现状和愿景，指出了需要修改的地方，以及产生的原因。
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有些人认为，愿景（或者终极事业目标）的设定过程比结果更重要，但这与我们观察到结果并不相符。第四阶段文化需要经历寻找最终愿景的过程，在讨论中不断发展健全。然而，虽然部落从这些讨论中获益良多，但“拥有”第四阶段则需要在这些讨论之后，人们达成一致的结果。
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指导意见：从时间管理转换成空间管理。在第三阶段系统中，每个人都只依赖自己，因此时间利用最大化是至关重要的。通往部落领导力的顿悟过程里，有一部分是人们发现个人是无法独立获得成功的，因为建立价值导向的关系成为新的关注点。我们称之为“空间管理”——管理人与人之间的空间。下一章将会把重点放在第四阶段的人如何组织他们的关系上。“我们很牛”的关系基础是价值观和终极事业目标。从第三阶段的角度来看，第四阶段将很多时间浪费在谈话上。事实上，他们是在维护部落关系，形成更高效的合作，从而远远超越第三阶段。
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除了少数例外，第四阶段组织不会将价值观和事业目标印在员工的工牌背面、杯子上，或者咖啡厅菜单旁的公告栏上。相反，领袖会谈论它们，依靠它们做出决定，通过讨论让每个部落成员都了解它们的含义。我们研究得出的建议非常简单：在持续不断的沟通中建立终极事业目标，没有捷径可走。
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规避第四阶段的黑暗面
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当人们了解到价值观是如何在第四阶段部落中发挥作用后，有人会问这样的问题：那像西班牙宗教裁判所这类组织呢？它们是不是第四阶段组织？
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它们的确具有许多第四阶段的特征：关系网结构、独立的文化，以及部落战略。它们同样具有共同价值观。我们在研究这点上花费了数年时间，与人们讨论这类文化，也咨询了那些致力于让我们远离“流氓部落”——那些受益于第四章的力量的却将其用于暴行的部落——的人。
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流氓部落是那些坚持具有非普遍意义的非核心价值观的部落。同样，将终极事业目标设为通过剥夺他人利益来使团体获益，也是流氓部落的特征之一。“诚信”，只有当人们希望它适用于每个人，包括他们的竞争对手时，它才是核心价值观。“通过设计的力量建设一个更美好的世界”会让每个人获益。
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非核心价值观是指那些只适用于“正确”解读它的人，并且这些价值观往往与信仰挂钩。黑手党将忠诚视为价值观，但他们对忠诚的解读——对组织和该组织的领导人忠诚——并不适用于每个人。黑手党对我们这些同样具有忠诚价值观的人并不感兴趣，因为他们对价值观的解读与我们不同，不能适用于所有人的价值观会自我毁灭。
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让我们一起来看一个我们拥有大量信息——数百年的数据——用以观察其模式是如何运作的案例。请记住，部落在人类中普遍存在，因此我们通过考察任何人群都能学到大量东西，无论这个部落是来自商业领域，还是来自世界历史（在这个案例中）。
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16世纪的西班牙统治者及其居民看上去好像在表演21世纪的企业剧本。在100年内，他们已经征服了绝大多数已知的世界，他们的影响是全球性的。可以这么说，他们拥有已知世界中最强大的军队，他们的社会具有多样性。在1478年，费迪南德和伊莎贝拉想要确保天主教的正统地位，所以他们设立了宗教审判所，作为君主制的延伸。用公司词汇来解释的话，审判官就像只对CEO汇报的咨询顾问。据乔治城大学历史学教授埃里克·兰格考证，宗教审判所起源于那些“宣称他们这么做是为自己的理想而奋斗”的人。人们可以认为它建立在这样的价值观之上。
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大卫·伯尔，弗吉尼亚理工大学名誉教授，职业生涯的大部分在宗教审判所。“他们被分成各类审判官，没有统一的领导。在宗教审判所里，他们拥有一些共同价值观，但总体而言，这些审判官都各自为政。”这一切是这样开始的，为了给领导们一点利益，它开始担忧正统地位对一些价值观的特殊解读。用部落的专有词汇来说，这起源于通过清除所有不同观点（请注意，不是不一致）来维持“我们很牛”的状态。
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伯尔重点描述了一位著名的审判官，伯纳德·吉斯。历史学家对他很了解，因为他写了本书被保留了下来。“他在书中描述了他所认为的异端邪说。基于某种特定的类型将异端邪说分类是不可能的，所以审判官从来都不太清楚他们所处理的到底是什么。”他补充道，“最终，审判官们凭直觉判定来工作。”在审判官们工作的时候，他们经常会使用第三阶段的方法：“我很牛，因为我拥有权力，我能决定什么是异端邪说。”该组织因此而形成暴政，并且，正如我们在第5章中看到的那样，人们下降到第二阶段。“一伙人接管这个机构并开始在机构内部进行清洗，他们是基于自己的坚持，认为这些人在毒害社会，如果不清除他们，正统宗教气氛就不能被建立起来。”他补充道，“它其实总是事关些别的东西……如权力。”个人权力是第三阶段而不是第四阶段的标志。讽刺的是，在第四阶段部落里的清洗反而会造成文化的倒退。
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很多人被杀害在西班牙宗教审判所，另外一些人逃离了该国。由于这次的官方清洗，发生了两件事。首先，出发点是为了保持其霸主地位，然而结果是西班牙失去了它的影响力。宗教审判所的代价是庞大的——无论是从财务上、文化上或者道德上来说。其次，国家失去了知识的多样性，等等。用兰格教授的话说：“启蒙运动在很大程度上并没有发生在西班牙。”整个国家被甩在后面，文艺复兴期间权力中心转移到意大利。西班牙从此以后再也没有恢复其国际影响。
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西班牙宗教审判所为部落领袖带来两个重要的经验教训。第一，价值观必须是核心的，这意味着它必须是通用的。当团队的价值观导致他人的利益受损，那么这就不是一个通用的价值观，它也不属于核心价值观。第二，由核心价值观和终极事业目标所产生的团结必须是保持一致的，而不仅仅是达成协议。价值观是一种有黏性的概念，这也是它为什么如此有用。在宾德的管理下，安进公司看到自身经济环境发生了根本性的改变。安进严格坚持自己的价值观，并且它的价值观从未改变。除此之外，别的东西几乎都改变过，并且有很多改变过不止一次。而奇怪的是，它的价值观创建了一个稳定的平台，在这个平台上它可以变得非常灵活，能够改变几乎其他所有东西。
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