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相反，卡特只用几句话就解决了问题，并恢复了关系。他省下了处理这个问题的时间去享受晚餐，和我们讨论他与他们团队对于未来的期望，这就是我们在波斯坎参观时发生的事情。稳定的三边关系能够解决突发事件，让部落领袖多出时间，将重心放到下一个章节的讨论话题：战略。
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与很多部落领袖相似，在我们没有告诉他之前，他完全没有意识到这个模式。“哇，真的是这样的，”在我们跟他分析完我们所看到的这一切后，卡特在电话里这么说，“我都不知道我这么做了。”在他了解了这个概念之后，他告诉我们他将大量时间花费在建立三边关系上。他也观察到三边关系可以将不同团队集合到一起。他用满是兴奋的语气描述了一个新的用以确定肿瘤学实验质量的举措。他发现，这一举措只有他亲身参与才能良好地实施，但它看上去似乎是被其他利益攸关方所拥有的。他积极建立起这两个团队之间的关系：医疗保健专家和工作人员，从而有效地创建更大的三边关系。和所有的三边关系一样，每个团队都与其他团队和卡特建立了关系，这意味着他总是能获得信息，即使在他很忙的时候，这段关系也能继续向前发展。
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一旦部落领袖了解了三边关系的概念，他们就会发现它无处不在。卡特指出，他的职业生涯正是建立在三边关系之上。埃纳尔一开始就将私人客户集团视为三边关系的集合，他利用看足球的机会邀请新人加入他的三边关系。有人指出，他观察到自己的家庭生活稳定是因为自己建立了与妻子和岳母之间的三边关系。每次他和他妻子吵架，他们的朋友或者岳母就会提醒他们这段关系对于他俩是多么重要。
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当高层决策者自己解决问题时，三边关系就会遭到破坏。如果他们说“不要背后使坏”的话，情况会变得更加糟糕，因为这会让三边关系在未成形时就被击碎。有些人抗拒三边关系，认为这会让他们失去控制权。他们认为，这种技术会鼓励人们削弱他们的影响。然而，事实正好相反。互惠的规则意味着“你给予，就能收获”。如果你在两个人之间帮助建立了关系然后离开，大多数人会赞美你的这种行为。这样做会让你赢得更多的尊重。大卫·凯利对这一点的描述是：“我从不调解冲突。如果这是关于客户的，那就让客户自己商量解决。我怎么能干涉呢？”
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形成和培育三边关系不仅替部落领袖节省时间，还能带来第三阶段不可想象的追随者。测试是否是真正的部落领袖的方法之一就是，设想人们为什么会参加他的葬礼：他们是真心想要赞美他还是只是出于政治正确的考量？虽然我们认为达拉·隆戈离追悼会还非常远，但有件事是非常确定的：那里应该挤满了人，并且眼泪是真的。人们不仅仅用商业上的成功来衡量她，更多的是因为她“俘获”了他们：她了解他们的价值观，并且她也因为自己的“诚信”和“服务”从而成为他们心中榜的榜首。对于布鲁斯·卡特、格伦·埃纳尔、史蒂芬·山普和大卫·凯利都是如此。当乔治·宾德的那天到来时，很多不认识他的人都会追悼失去他的损失。
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幸运的是，这个层次的忠诚、尊重和追随在人们活着的时候也是可获利的。我们研究中的大多数部落领袖都被列入CEO的候选人名单中——或者更高的职位。我们曾与马来西亚国际金融领导力中心项目官方负责人拉菲亚·萨利姆交谈过。她所运营的这个项目将学者、银行家、CEO和政府官员都汇集到了一起。她最近被任命为“拿督”（大致等同于英国骑士头衔），并且在一年后，成为该国最有名的大学——马来西亚大学第九任副校长。她在马来西亚深受爱戴，成为这个国家的女性榜样。
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三边关系提供的支持力度往往让曾是第三阶段的人觉得不可思议。在谈到他在戈登和贝蒂·摩尔基金会的工作时，弗兰克·乔丹说起那些受到资助的人：“我们不是只拿给他们钱然后走开。我们会问‘我们可以做些什么来帮助你冲向终点线呢？’我们将自己完全地投身到这些项目中去，而不仅仅是提供金钱援助。”大多数摩尔基金会项目都会涉及包括基金会、接收方和接收方所服务的团体三边关系。从本质上来说，该基金会对后两者之间的关系负责。资助仅仅是一个开始，而不是最终结果。在三边关系中，没有人是通过埋头苦干解决问题的。
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三边关系——创新的吸铁石
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1978年，安吉莉卡·席瑞特因无法确诊的疾病被送进旧金山医院。经过好几次奄奄一息之后，她被确诊患有一种罕见但可治愈的疾病。作为阿根廷人，她惊叹于美国医学的尖端科技，但也对非人性化的治疗方法感到震惊。她抱怨护士不停地走来走去，对设备的关注多于对她的关心。她长时间独自一人，盯着空白的墙壁，担心着自己的生命。尽管美国的医疗质量是优越的，但她说，在阿根廷，她会被更人性化地对待。
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当她出院后，她下定决心要改变这个系统。她试图向这家公司的CEO投诉，但被很有礼貌地拒之门外。尽管嫁给了旧金山纪事报出版商（那位CEO并不知道这点），但她从未动用过丈夫的影响去让这家医院或者医疗系统难堪。后来，席瑞特的公公因中风住进医院。用一位朋友的话来说：“各种辱骂不断涌现——他曾是个强大的人，但现在却像个孩子一样被教训。”
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随后，席瑞特组织了一批观念相同的朋友（新部落的种子），展开工作。在他们想象中的医疗系统里，患者可以成为合作伙伴，能够积极地参与到治疗中去，而不仅仅是生物学里的实验品而已。他们从裁剪关于疾病的期刊开始，从胆囊炎到癌症都包括在内。席瑞特在医院里开了一个小小的医学图书馆，工作人员全部都是志愿者。它很快拥有了稳定的人流量。患者了解自己的疾病，因此可以更积极地参与医疗决定。这最初的成功打动了曾经回绝过席瑞特的CEO，他现在开始询问她该如何让这种模式走得更远。
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席瑞特和一群顾问组成了“法国梧桐”，这个名字来源于古希腊，据说希帕克拉底斯8教第一个医学生的时候，就是在法国梧桐树下。1985年，该组织在医院中帮助有13个床位的医疗/外科部门运营。法国梧桐打破传统，在墙上挂上艺术品，向病人递交医疗记录，并开设了开放式厨房。这种模式的核心就是建立以病人为中心的合作关系。这个由华盛顿大学监控的实验取得了巨大成功。法国梧桐现任主席苏珊·弗兰普顿说：“他们将这种模式又实施在另外四家医院中——你能在纽约市这么做吗？你能在社区医院推广这个吗？对于长期护理呢？”一次又一次，法国梧桐的模式都获得了成功，因为它将健康护理的所有部分都拼到了一起：医生、护士、辅助人员、行政人员、设计师，以及最重要的——病人。法国梧桐让每个人都参与到护理中去，因此病人获得了知情权，参与医疗发展，被以人道方式对待。
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如今，法国梧桐在北美和欧洲拥有112家合作医院。其中一家就是格里芬医院——我们在第2章中所讨论的那家医院。
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与法国梧桐的故事一样令人印象深刻的，还有格里芬如何利用组织，以及如何回馈给它，都展示了第四阶段部落无论如何总是优于第三阶段的。用副总裁比尔·鲍万达的话来说，在他们转型期间，那些CEO们“好像发疯了一般——当然是朝好的方向——做一切能够帮忙的事情”。CEO夏梅尔说：“当我们开始时，人们认为我们有点奇怪。”他们将法国梧桐组织的顾问们带了进来，聘请了Out-Of-Thebox的设计师，邀请创新顾问公司（一家由麻省理工学院的彼得·圣吉所创立的咨询公司）参与进来。鲍万达告诉我们：“只要行得通，我们就去尝试。”他们着重于流程的重新设计、培训，以及对价值观的承诺和对患者的专注。在每个步骤中，管理层都会帮助设立三边关系，将咨询师（包括法国梧桐来的那些人）与医院领导汇集到一起。他们从各方面保证关系的质量，尝试看看这种方法行不行得通。他们所做的事情大多造成了影响，所以他们继续保留这些。当一种方法开始进入收益递减状态，他们就会继续前进，换下一个。在每种情况下，这些被他们聚集到一起的组织和个人都因为与格里芬合作而变得更有能力。
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最终，格里芬发现他们最理想的合作伙伴是旧金山的法国梧桐，不过后者当时有些麻烦在身。法国梧桐现任主席弗兰普顿解释说：“会员增长到一定程度后，缺乏经验和足够知识的医院文化成为这家机构的阿喀琉斯之踵9。”格里芬医院那时候刚刚加入成为会员，它并不想让自己的指导顾问在这种问题里挣扎。医院高管最终接管了法国梧桐的债务，收购了这家机构，并将它的总部移到东海岸。随着时间的推移，这家机构的董事会换了人，并拥有了更多的加盟会员。这种改变一举两得，格里芬成为拥有法国梧桐模型的医院，法国梧桐也从参与格里芬医院改革中赢得声誉。当人们想向这两方中任意一方获取经验时，他们就不能忽略另一方。如今，这两者将其他医院整合到法国梧桐的联盟计划中去，最终的结果是为所有人提供更好的医疗服务。
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很多第三阶段的机构组织拒绝那些不是由他们发起的创新——这种情况通常被称为“不是在这里发明综合征”。而类似格里芬这样的第四阶段机构，则会积极将这种资源、方法、咨询，以及其他所有东西用来建设部落。法国梧桐依靠口碑相传，在获得资源和保持会员上获得了巨大的成功。用部落领袖的语言来说，这家机构的成功是建立在三边关系上的。“我们不做广告，”弗兰普顿指出，“法国梧桐是独特的，它的宣传在很大程度上建立在别人的无私关怀上。我们选择了不声张，而是让别人找到我们。”她补充的时候提到了基于核心价值观的关系网的好处：“我们低耗能，会员们是根据理智的判断和情感的认同选择加入的。”
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一次又一次，我们看到第四阶段组织“建立三边关系”有创新。IDEO让专家们介入几乎所有主题——这些专家都是世界级的——去看能从这种互动中擦出什么火花。Men s Wearhouse的乔治·齐默将心灵导师作家乔布拉纳入这家上市公司的董事会。当我们问齐默其他董事会成员如何反应时，他说：“有一位董事会成员问我，‘他（乔布拉）是谁？’我笑了，让他回家去请教他老婆。他的妻子告诉了他，现在他举双手赞同。乔布拉是个很牛的人。”齐默将这位具有创新精神的人引入三边关系，让他与董事会中的投资银行家们一起带来新的视角。
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三边关系和业务发展
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雷德·霍夫曼，LinkedIn创始人兼前CEO，是互联网时代个人社交网络的新兴专家。这家公司允许用户申请加入别人的个人关系网，从而获得进入他们部落的机会。这个网络系统要求，任意两个人接触前都需获得一个中间联系人的许可。
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和大多数从事着改变世界工作的人类似，霍夫曼将他的价值观带入这个新时代里自己的角色中。“我所感兴趣的是，当互联网成为大规模变革的中坚力量，创造实际经济利益和改善人们的生活时，会发生什么事情。”霍夫曼建立LinkedIn是基于“终身工作制是过时的方式”的理念上，同时他也认为，在新经济中，“世界上每一位职业人士都需要在网络上挂上块招牌”。
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他补充道：“从商业角度上来看，80%～90%的情况下，一个人会花费时间在另一个人身上，都是由于他们之间的中间人。”他设想了一个允许用户请中间人介绍给他们用户的系统——一个小型的三边关系。
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我们向他学习的过程很曲折。在本书设立采访名单时，霍夫曼就已经在我们的名单上。我们发邮件、传真，甚至打电话到LinkedIn的公关部门。霍夫曼团队的一名成员看到了我们的留言，他发邮件给戴夫，建议最好还是通过这个网络系统来联系这位创始人。
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戴夫登录LinkedIn，向霍夫曼发出链接邀请，并得知他与霍夫曼之间有一个间接关系——戴夫高中时最好的朋友，现在是一家高科技公司的CEO。戴夫向他的好友发出请求，让他介绍他和霍夫曼认识。戴夫的朋友在推荐的时候提到了他们之间的共同价值观，戴夫的个人成就，以及他们彼此能从这次会面中分别获得什么好处。
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指导意见：三边关系如何能够解决你的问题？本书中心主题是，如果你和你的部落一样精明能干，那么在提升部落之后，你的收获会数倍于你所付出的努力。我们还没有见到过不能被三边关系解决的问题，譬如我们不能与霍夫曼约个采访这类问题。指导时可以问下面这个不错的问题：“应该建立什么样的三边关系才能解决这个问题呢？”这个问题的最高段位版本（对稳定的第四阶段最有用）是：“什么样的三边关系能够帮助我们发现并解决我们甚至不能想象的大问题？”
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“大多数人都不明白，管理职业生涯其实就是管理一系列的关系。”霍夫曼告诉我们，“人们需要在脑海中形成这样一个概念。”他认为，交换名片的方式在新经济时代是远远不够的。
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