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↓向他描述处于第四阶段行为模式的榜样（最好是公司内部的）。你可以通过以下三点来判断这个人是否处于第四阶段：一、强调点在“我们”上，二、团队数目（三人关系，第10章中有介绍），三、成功来自于团队的努力。
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↓当有人抱怨说，他没有时间，别人不够好（第三阶段两个主要抱怨）时，可以告诉他，因为他的工作生涯完全依赖于个人技巧，所以别人很难真正提供有效帮助。
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↓向他讲述你从第三阶段过渡到第四阶段的故事。
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↓让他知道真正的力量不是来自知识，而是关系网络，并且智慧比信息所起的杠杆作用更为巨大。赞美他所获得的成功——他可能已经非常成功——并强调你是与他站在一边的。同时，帮助他注意到，要实现他的目标，他个人的力量是不够的，无论他有多聪明或者多么才华横溢。
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↓鼓励他在公司政策允许的情况下，尽可能地采取透明管理的方式。指导他不要遵循第三阶段的倾向，只告诉别人他们需要知道的事情。相反，鼓励他与别人尽可能多地交流沟通。
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↓鼓励他形成多人关系。
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成功标志：
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↓他会将语言中的“我”用“我们”取代。当人们问及他成功的秘诀时，他会将之归因于他的团队，而不是他自己。
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↓他会积极地建立多人关系，他的人际关系网会从几十人增加到几百人。
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↓他工作的时间少了，但是能完成更多的事情。
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↓他关于“我没有足够的时间”以及“没人像我这么优秀”的抱怨消失了。
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↓他的效率将增加30%以上。
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↓他与人沟通时尽量透明。
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↓他会与人交流更多的信息，并且交流频率也有所增加。
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第四阶段杠杆点：
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↓先将他稳定在第四阶段，确保他的关系网络是基于价值观和手上项目的相互利益。
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↓鼓励他形成更多的三边关系，我们在第10章中讲过这部分。
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↓鼓励他与他的部落进行第11章中提到的战略步骤。尤其是要鼓励他开展一些关于探索队伍的核心价值观，终极事业目标的意义，可以激励团队的成果、资产和行为方面的会话。简而言之，鼓励他挑选些有更大空间的项目，与越来越多的人合作，获得越来越大的成果。
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↓当他完全稳定在第四阶段后（我们可以依靠他是否使用“我们很牛”语言和他的三边关系网络来判断这点），鼓励他的团队利用市场环境优势去创造历史。
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↓如果市场环境不够合适，那就自己创造出一个机会。
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↓招募与团队战略价值观相同的人。
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↓当团队遇到困难时，让人们寻求他人的帮助。鼓励他不要亲自去解决问题，因为这样做就会形成“我很牛（但你不行）”的状态。
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↓定期给团队“换机油”。在这个过程中，他需要发起一场讨论，这场讨论有三个重点：一、什么地方做得好，二、什么地方做得不好，三、团队应该如何做才能把原先做得不好的地方变得好起来？
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成功标志：
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↓他会开始使用“生命是伟大的”的语言系统，而不是“我们很牛（但他们不行）”。
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