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部落的力量：从抱怨、推诿、拖延的庸碌之师到充满激情、能量、想象力的非凡团队 [:1704282335]
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部落的力量：从抱怨、推诿、拖延的庸碌之师到充满激情、能量、想象力的非凡团队 附录B 我们研究中的故事
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伟大的理念往往出自综合：将各种原先各自独立的思想观点汇集到一起。阿尔伯特·爱因斯坦、西格蒙德·弗洛伊德和亚伯拉罕·马洛斯都将分散领域的知识集合到一起，进而派生出新的理论。虽然我们不认为自己与这些伟人处于同一层次，但我们的成果也是起源于一系列知识观点的汇总。约翰的运动员、教练和混沌学理论14背景与戴夫的修辞学与组织理论15的学术背景结合到了一起。我们从这些分散的思想观点中得到的伟大想法是：人们可以将文化视为一个自我校正的语言系统。我们认为，这个研究角度可以补充现有的文化探究方法，这些常见的方法往往只是基于人类学、心理学或是社会学（后来，在沟通的大框架确定后，我们将社会学的观点也融入了进来）。如果不先解释我们思想的起源，我们就不能准确地描述我们是如何发展我们的理论方法的。
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修辞学及其与企业文化的关系
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我们对修辞学，尤其肯尼斯·伯克的著作，研究了十几年的时间。伯克的“术语视界”理论是关键。他建议说，每个人的思维中都有一个“词语网络”（用我们的方式来表达他的想法），用他的话来说：“尽管（术语视界）是一种对现实的条件反射，但其本质是一种基于现实的选择；从这个程度上来讲，它也能将现实偏转。”16
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这个理论听上去很像文化作用的过程。伯克的开创性理论表明，如果人们改变了他们的语言使用词语（或者更准确地来说，他们的词语和词语之间的关系），他们就会改变对现实的看法。当他们的现实改变后，他们的行为也会自动产生变化。人们不是在使用词汇，而是被他们的词汇左右，并且现实是无法识别的。
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有了这个框架之后，我们随后研究了语言系统如何自我分割。回到修辞学的老观点（尤其是亚里士多德关于价值观的修辞学观点），我们推测出四种常见的文化：一、基于个人的负面语气，二、基于团体的负面语气，三、基于个人的正面语气，四、基于团体的正面语气。对于每一种，我们都希望找到对应的基于文化和现实的“词语网络”。
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我们的第一个研究对象是西海岸的一家大型医疗机构。在与那个拥有45人的部落一起工作时，我们教会了人们每个阶段的主要理论观点，指导他们使用“我们很牛”的语言。当时，我们并不知道诸如双边关系或者三边关系之类的人际关系结构。为了衡量这个团体，我们修改了南加州大学衡量有效组织的标准问题，这样我们就能衡量四种层次的文化构造。具体来说，我们专注于四个因素：环境倾听，解决问题，对工作的持续支持以及工作项目参与度。我们定义了每个文化层次，将其区分成四个阶段。如果你对我们的使用工具有兴趣的话，请通过www.triballeadership.net与我们联系。
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我们先对这45人进行了初步测试。在我们开始测试时，很多人都在准备换部门。随后，我们花费了16个月进行教学、培训和指导，使用了本书中提及的那些杠杆点，与团队进行了6次全天会议，并与一些更小的部门每周进行一次60～90分钟的辅导课。其后的9个月，我们没有与这个团队进行任何接触（除了非正式场合的社交活动），再随后我们使用相同的衡量工具，对这个缩小成25人的团队进行测量（因为人事变动，有些人已经换到别的地方）。结果如下：
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（数据显著性差异＜0.05）
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根据组织修辞学理论定义，3.5表示这是一个稳定第三阶段部落，4.5表示是一个稳定的第四阶段部落。我们这项研究中最值得关注的是，这四项衡量因素都显示出文化从第三阶段上升到第四阶段，这表明当部落改变它的语言时，它会一直保持这种改变。
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接下来，从1997年到2000年间，我们在6个组织中重复了这种做法，积累了472人的数据库。每次研究都显示相似的结果：一个9～16个月的干预能够可靠地将文化提升一个层次，并能保持这种改变。
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我们开始在机构中进行咨询业务，因为这是一个确认这种研究发现的机会。同时，我们也从那些没有提供咨询服务的机构中收集数据，尽管我们发现自己对这些公司的访问权限非常有限。我们一次又一次地看到了这四种文化。我们还扩大了使用手段，开始与部落成员进行一些开放式访谈和会议，并在过程中提出相似的开放式问题。正如研究中经常发生的那样，我们的使用方法变得越来越集中，因此从1999年到2006年，我们对6家公司里的1000多人进行了采访（包括个人和团队）。我们使用伯克的聚类分析，这种分析方式可以将意思相似的词汇聚合到一起。
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然而，随着我们尝试建立理论，采集数据的过程一次又一次地被中断。当我们发现这些数据没有什么意义时，我们停了下来，试图弄清楚到底发生了什么。
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例如，个人和群体之间关系的复杂性竟然超出我们预期。具体来说，我们的研究表明，很多职场讨论展现出的是集体负面（这个后来被我们称为第二阶段），但是负责掌控讨论的那个人往往会在说话中显示出个人正面（这个后来被我们称为第三阶段）。我们暂停了数据搜集，尝试从现有理论中找出这种动态形成的原因，尤其是那些与系统理论和发展密切相关或者派生出来的理论。
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系统理论和发展
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具体来说，我们想知道团队前进或者后退的总体趋势。为什么会发生呢？根据我们所读过的发展理论，倒退的运动是不可能的。我们开始被发展性心理学和系统理论“分层”所吸引。后来，我们将之与诸如螺旋动力学17和后来的肯·威尔伯的“全子”观点18这类更前卫的理论方法结合起来。我们从这项研究中学到的是，沟通的文化似乎呈现出一个序列，并且如果查看人类的整体年表，我们会发现社会是在进化的。不过，问题仍然存在，为什么我们会看到倒退的走向？比如，第四阶段变成第三阶段，尤其是当威尔伯认为阶段模型是有效的，倒退的运动不会发生之后。然而，当我们深入解读这个问题之后，我们最终通过与他的一场讨论解决了这个问题。他说：“认知发展是不会倒退的。然而，在以自我为中心的重心引导下可以四处弹跳。”简单来说，一个人的思想不能超越他的发展水平：孩子不能像大人那样思考。然而，成人对自我的感知可以回归到童年。放到语言的范畴中，一个出现某个发展阶段的人是可以使用更低等级的语言的。因此，一个世界级的领导人可能掉到第二阶段文化中，使用第二阶段文化。这样做并不是一种认知倒退。正如威尔伯告诉我们的那样：“你可以看到语言回归了不少，但是认知，如果你一下子倒退了两个阶段，那应该说明你大脑受损了。”这个问题最终有了答案：领袖可以说五个阶段所有的语言，而这不会损害其自身的发展。事实上，这样做是有效领导力的一个关键。
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此外，威尔伯通过对整体理论的研究，与我们通过对修辞学和混沌理论的学习得出了关于人和组织的关系的相同的结论。他告诉我们：“假设我们有6个人在打扑克，其中5个处于第五阶段，1个处于第三阶段。那你应该怎么评价这个组呢？如果一半是第三阶段一半是第一阶段，那又该怎么办呢？艾尔弗雷德·诺思·怀特海对这个问题进行了讨论，他说，一个人有一个主导型‘单子’（monad），但是一组人就没有了。一个小组不会让任何人接近。团队会有一个话语权主导模式，他们的讨论往往会进入一个既定的阶段，因为人们总是试图以相同的波长解决问题。部落领袖的主导话语方式往往会成为团队的话语权主导模式。”我们的研究认为，威尔伯的理论适用于新建立的团队，但大多数工作团队都成立已久，领袖的声音只能成为其中一个。
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将所有这些理论和观点放到一起，我们获得了一系列的假设：语言“块”分为四个独立的模块，每种都有各自独特的术语视界；而术语视界大体而言可以分为四个级别；团队往往会沿着阶段不断前进，虽然他们可能在中途停留；在社会群体中，每个人都会形成其独特的角色，这种角色也与他们的性格和主导的术语视界有关——这导致了同一个社会群体中有好几种不同的文化。
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最后一点尤其重要。了解一个人与社会群体的关系，对于了解这个人来说非常必要：除了社会群体外，没有别的东西能够验证这个人的性格特征。我们意识到，我们的分析单元必须要从个人向社会团体转移，后者被我们称为一个部落。因此，部落文化和人的自我意识是不可分离的。我们不能将一个人与他人分割开来进行了解。
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这个关注重点解决了很多问题。彼得·圣吉的“英雄CEO19”是个神话的理论被带入我们的考量。部落和领袖之间互相成就彼此，他们之间的关系是“共生”的。此外，我们中大多数想重新定义自己是谁的人都知道，社会群体会扯你的后腿。我们从这个部落框架中看到，部落告诉我们我们是谁，虽然修辞学的五个因素都是从个人角度出发，但是它们改变的不仅仅是个人，还有整个部落的文化阶段。这个部落成为我们的工作重点：建立一系列的杠杆点，提升整个部落，无论这个部落是处于四个文化阶段中的哪一个。（在那个时候，我们还没有发现第五阶段。）
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近年来，自从吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》20出版后，我们经常被问到我们的研究与吉姆·柯林斯的五级领导力有什么异同。肯·威尔伯用他的四象限模型解释了其中的区别，这个模型可以从www.integralinstitue.org上找到。右上象限是个人行为区域——这是可以观察到的。大多数管理方面的书籍（管理流程、规则、技巧和程序）是关于这个区域的——我们应该怎么做。
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威尔伯的右下象限是集体行为区域，其中包括公司系统、流程和结构。诸如流程再造和质量监控措施之类的企业活动处于这个象限。他的左上象限是柯林斯的第五级领导力——显示个人意图、动机、情绪等的一个区域，这也是大多数关于领导力的书籍（思想、价值观、态度和观念变革）所关注的区域。柯林斯认为，第五级领袖展示出了“对愿景和希望的矛盾组合”，这是一种个人“内在”，即领袖脑海中的东西。