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然而，随着我们尝试建立理论，采集数据的过程一次又一次地被中断。当我们发现这些数据没有什么意义时，我们停了下来，试图弄清楚到底发生了什么。
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例如，个人和群体之间关系的复杂性竟然超出我们预期。具体来说，我们的研究表明，很多职场讨论展现出的是集体负面（这个后来被我们称为第二阶段），但是负责掌控讨论的那个人往往会在说话中显示出个人正面（这个后来被我们称为第三阶段）。我们暂停了数据搜集，尝试从现有理论中找出这种动态形成的原因，尤其是那些与系统理论和发展密切相关或者派生出来的理论。
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系统理论和发展
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具体来说，我们想知道团队前进或者后退的总体趋势。为什么会发生呢？根据我们所读过的发展理论，倒退的运动是不可能的。我们开始被发展性心理学和系统理论“分层”所吸引。后来，我们将之与诸如螺旋动力学17和后来的肯·威尔伯的“全子”观点18这类更前卫的理论方法结合起来。我们从这项研究中学到的是，沟通的文化似乎呈现出一个序列，并且如果查看人类的整体年表，我们会发现社会是在进化的。不过，问题仍然存在，为什么我们会看到倒退的走向？比如，第四阶段变成第三阶段，尤其是当威尔伯认为阶段模型是有效的，倒退的运动不会发生之后。然而，当我们深入解读这个问题之后，我们最终通过与他的一场讨论解决了这个问题。他说：“认知发展是不会倒退的。然而，在以自我为中心的重心引导下可以四处弹跳。”简单来说，一个人的思想不能超越他的发展水平：孩子不能像大人那样思考。然而，成人对自我的感知可以回归到童年。放到语言的范畴中，一个出现某个发展阶段的人是可以使用更低等级的语言的。因此，一个世界级的领导人可能掉到第二阶段文化中，使用第二阶段文化。这样做并不是一种认知倒退。正如威尔伯告诉我们的那样：“你可以看到语言回归了不少，但是认知，如果你一下子倒退了两个阶段，那应该说明你大脑受损了。”这个问题最终有了答案：领袖可以说五个阶段所有的语言，而这不会损害其自身的发展。事实上，这样做是有效领导力的一个关键。
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此外，威尔伯通过对整体理论的研究，与我们通过对修辞学和混沌理论的学习得出了关于人和组织的关系的相同的结论。他告诉我们：“假设我们有6个人在打扑克，其中5个处于第五阶段，1个处于第三阶段。那你应该怎么评价这个组呢？如果一半是第三阶段一半是第一阶段，那又该怎么办呢？艾尔弗雷德·诺思·怀特海对这个问题进行了讨论，他说，一个人有一个主导型‘单子’（monad），但是一组人就没有了。一个小组不会让任何人接近。团队会有一个话语权主导模式，他们的讨论往往会进入一个既定的阶段，因为人们总是试图以相同的波长解决问题。部落领袖的主导话语方式往往会成为团队的话语权主导模式。”我们的研究认为，威尔伯的理论适用于新建立的团队，但大多数工作团队都成立已久，领袖的声音只能成为其中一个。
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将所有这些理论和观点放到一起，我们获得了一系列的假设：语言“块”分为四个独立的模块，每种都有各自独特的术语视界；而术语视界大体而言可以分为四个级别；团队往往会沿着阶段不断前进，虽然他们可能在中途停留；在社会群体中，每个人都会形成其独特的角色，这种角色也与他们的性格和主导的术语视界有关——这导致了同一个社会群体中有好几种不同的文化。
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最后一点尤其重要。了解一个人与社会群体的关系，对于了解这个人来说非常必要：除了社会群体外，没有别的东西能够验证这个人的性格特征。我们意识到，我们的分析单元必须要从个人向社会团体转移，后者被我们称为一个部落。因此，部落文化和人的自我意识是不可分离的。我们不能将一个人与他人分割开来进行了解。
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这个关注重点解决了很多问题。彼得·圣吉的“英雄CEO19”是个神话的理论被带入我们的考量。部落和领袖之间互相成就彼此，他们之间的关系是“共生”的。此外，我们中大多数想重新定义自己是谁的人都知道，社会群体会扯你的后腿。我们从这个部落框架中看到，部落告诉我们我们是谁，虽然修辞学的五个因素都是从个人角度出发，但是它们改变的不仅仅是个人，还有整个部落的文化阶段。这个部落成为我们的工作重点：建立一系列的杠杆点，提升整个部落，无论这个部落是处于四个文化阶段中的哪一个。（在那个时候，我们还没有发现第五阶段。）
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近年来，自从吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》20出版后，我们经常被问到我们的研究与吉姆·柯林斯的五级领导力有什么异同。肯·威尔伯用他的四象限模型解释了其中的区别，这个模型可以从www.integralinstitue.org上找到。右上象限是个人行为区域——这是可以观察到的。大多数管理方面的书籍（管理流程、规则、技巧和程序）是关于这个区域的——我们应该怎么做。
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威尔伯的右下象限是集体行为区域，其中包括公司系统、流程和结构。诸如流程再造和质量监控措施之类的企业活动处于这个象限。他的左上象限是柯林斯的第五级领导力——显示个人意图、动机、情绪等的一个区域，这也是大多数关于领导力的书籍（思想、价值观、态度和观念变革）所关注的区域。柯林斯认为，第五级领袖展示出了“对愿景和希望的矛盾组合”，这是一种个人“内在”，即领袖脑海中的东西。
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我们是柯林斯的粉丝。然而，有些读到这些描述的人会去思考这些卓越的领导人从何而来。因为听上去他们好像是在需要的时候从天而降的（平心而论，第五级领袖的产生根源并不是柯林斯研究的重点，尽管在他这本里程碑式的著作出版之后他相当关注这个问题）。而部落框架回答了这个问题：他们的领导力源自语言和文化，这两者都是通过部落本身产生或者加强作用的。随着人们通过文化阶段不断前进，第五级领袖产生于部落的动态、术语视界，以及性格护甲（character armor）。
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我们的研究始于威尔伯左下象限区域——内部合作区域，即语言和文化。随着我们找到感觉，我们也观察到人与人之间的关系结构（比如双边关系或者三边关系），这就是右下象限的内容。最后，我们将这一切与个人行为挂钩——右上象限。我们唯一没有关注的是左上角区域——个人心理21。在向威尔伯描述我们的理论时，我们描述成“处于通向整体思考的路上”，这也是我们所希望的。威尔伯的理论建立在心理学、系统学、社会学，甚至灵性的基础上，它展示了这四个象限之间的相关性。第五级领袖和第四阶段文化后期彼此互相成就，而第五阶段文化（我们当时还没有发现这个）创建了一种企业才刚刚认识到的领导力阶段——也许其中还有一些超过了第五级。
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回归数据收集
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随后，我们重新回到了数据收集中，对没有落入这四种我们期望看到的文化中的那些文化进行处理（第一个是安进公司）。在这点上戴夫和约翰进行了持续数年的争论。约翰认为，有可能会有一种商业文化，这种文化中没有值得关注的对手，它已经超越了专注于“击败”另一家公司的那种文化。而戴夫作为一个管理学教授，他不能认同这种观点。戴夫认为，如果一种文化忽略了它的对手，那么它终将走向失败。
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最终说服戴夫同意约翰看法的是沃伦·本尼斯和巴蒂西亚·沃德·彼得曼在《组织天才》22中的相似发现。这本书中提到的跨时代的伟大群体就是我们认为拥有第四阶段后期或第五阶段早期文化的那些群体。
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数据结果也支持约翰的观点。在20世纪90年代后期，我们看到越来越多的文化呈现出被我们称为第五阶段的特征——它们拥有“单纯的好奇心”，它们的表现都开创了历史先河。
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在我们回顾录音和笔录时，我们发现第五阶段的“术语视界”清晰可见。人们在那个阶段使用的词汇往往是“天哪”“奇迹”“幸运”“愿景”“价值观”以及“我们”。尽管我们没有正式地去评估语气，但是我们的观察发现，第五阶段组织中的人往往说话声音更轻和更虔诚，而第四阶段的人往往更热闹。
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回顾那些采访，其中大多是转录，四种文化的细节都与我们的调查吻合。但几乎在同时，我们遇到了一个问题。在21世纪初，我们发现了这样一种现象：没有可辨别业务专长的第五阶段文化。很多这类公司并不赚钱，但却获得了大量的投资。更让人不解的是，很多这样的公司上市，并且估值远远超过了那些世界级的公司。这是怎么一回事呢？网络泡沫的破灭给出了答案：从长远来看，公司文化与战略表现密切相关，会因为一些重要因素而下降到较低的阶段。因此，每个拥有伟大文化和低性能战略表现的公司，会随着时间的推移，最终发现它们的文化在不断下坠：优秀的人才流失，“我的生活糟透了”的语言开始占据主导地位。
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随着五种文化的发现，我们开始寻找一种能总结它们的简单的方法。虽然这个过程是非正式的，但事后总结时我们发现自己还是遵循着专注群体的相同的系统流程：我们走进一种文化，用我们的语言总结它，然后记录反应。随着时间的推移，我们注意到，“生活糟透了”“我的生活糟透了”“我很牛”“我们很牛”以及“生命是伟大的”这些标签可以适用。我们已经使用它们8年了。在搜集到一种文化的数据后，我们就会与身在其中的人分享它们以及它们的名字，只有两个组织中的人们认为这些名字不适用。这两个组织都具有特殊的问题（一家组织中的一位领袖身患绝症，另一家组织的所有者关闭了一个成功的子公司）。
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下一个主要的突破是在结构上。多年以来，我们一直在研究非正式关系网络，其中大部分来自二手资料。随后，我们开始让一些人描绘他周围的关系网结构，同时他们也将这些有关联的人的文化阶段进行评级。我们注意到，结构与文化阶段的相关程度非常惊人——超过90%。虽然关系结构已经在传播学研究领域被广泛研究，这个领域往往被分为人际沟通领域和群体沟通领域。但第10章中所描述的三边关系似乎处于这两个领域之间，因此并没有得到足够的重视。我们用几个星期来查看那些提及“三人组合”“三位一体”或者“三人”等沟通方面的研究，在阅读完上百篇文章之后，我们发现没有一篇涉及第10章中所提到的观点：一个人需要对另外两人之间的关系（依据价值观）质量负责。然而，一旦这种见解被确定之后，它就变得非常明显，所以我们肯定有人在某些地方得出了相同的结论，虽然我们尽了最大的努力也没有找到他们的研究。
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在2001年我们发现，可以依据人们使用的语言来将一种文化迅速地挂靠到第一到第五文化阶段上去（通常是在几分钟内）。我们的初步判断与调查结果相关程度达到90%以上。在此基础上，我们放弃了调查，开始使用专家评审方式。我们对一些南加州大学里戴夫带的研究生进行了早期的可靠性评估研究，了解到机构内部的人与外部观察者在判断他们同事的文化阶段时几乎一样地准确（相关性指数超过0.9）。同时，我们也注意到，人们对于自身的文化阶段判断并不准确。我们观察到的动态是，处于第三阶段的人往往会说自己在第五阶段；第二阶段的人往往说他们在第四阶段。虽然他们的自我评价（基于自身的行为）都高估了两个阶段，但人们都非常善于评价他们周围的文化。换句话说，人们能够准确地说出他们在第三阶段文化氛围中工作，但他们经常将自己形容为第五阶段领袖。
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随后，我们训练整个团队，让他们去评价那些与他们一起工作的人（以匿名的方式，他们的回答被保密）。我们有五组独立的数据库，每一个都反映了不同的测量系统，我们调查的人员比例也是从这些来源中获得。值得注意的是，这些数据并不代表随机抽样，我们的基数人口向受过高等教育的、富裕的和城市里的人口倾斜。此外，随着工作的扩展，我们开始让人们——少于24，200人——评价自己，他们目前的工作团队以及他们机构内部的“重心”。既然已经确认了人们能够准确地“指出”他们工作环境的文化，我们非常自信这种数据收集方式是实用的。（我们使用受访人对他人的评级作为指导，并从我们的研究中去除了他们的自我评价。）23
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