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2004年9月1日，我以霍尼韦尔中国区新任总裁的身份，步入了其位于上海市中心的办公室。在混乱无序的前台等待了许久之后，我才被带到自己的办公室，一个已经空闲数月之久的位置。办公桌上积了一层厚厚的灰尘，这不禁让我想起，早在6个月之前高德威面试我时，他就坦陈霍尼韦尔对中国市场缺乏足够的重视。通用电气尝试收购霍尼韦尔的举动严重影响了公司在亚太，尤其是在中国的发展。大多数高管已经各奔西东，公司里到处都能感受到巨大的管理真空。
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用一块湿布擦干净办公桌和家具之后，我在空荡荡的办公楼层里快速巡视了一圈。几乎没有人正眼看我，也大概没有人知道我是谁，我在这里干什么。整个楼层弥漫着一种呆滞的安宁。我跟几个人打了招呼，做了自我介绍，从大家的反应中感受到了普遍的忧虑和恐惧。之后我回到办公室，向窗外望去。熙熙攘攘的上海，到处都是正在施工的起重机，川流不息的人潮和车辆让人倍感振奋。城市遥远的天际线散发着这个大都市的繁荣与活力，与我们陈腐的办公室形成令人窒息的对比。
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我回到办公桌前，思忖起自己的这次职业选择。我并不想太早妄下结论，但这间办公室着实不同于过去10年间我在上海待过的其他地方。眼前明明是寂静的，却让人震耳欲聋。说自己有点失望未免有点轻描淡写，然而再仔细一想，我其实对眼前这一切也早有些许心理准备。毕竟，我加入霍尼韦尔不是因为它已经在全世界都取得了成功，不是因为它在中国是一家领先的跨国公司，也不是因为它有良好的绩效文化。关于这些问题，高德威早就警告过我。他的雄心是要将这家业绩不佳、以美国为中心、企业文化支离破碎、经营组合分散、技术不足的多行业巨头转变为一家真正世界级且全球领先的科技公司，并对世界各地的人的生活产生积极影响。我相信他描述的这个愿景，并且接受他的逻辑。所以，在那天早晨，我非但没有灰心丧气，反而用一封发给高德威的热情洋溢的邮件开启了我此次旅程的第一步。
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发件人：沈达理
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收件人：高德威
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发送时间：2004年9月1日星期三08:59
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主题：第一天
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德威，这是我在霍尼韦尔正式工作的第一天，请允许我谨以这封简短邮件向您致敬！能够加入贵公司，并成为公司领导团队的一员让我倍感兴奋和荣幸。霍尼韦尔拥有丰富的人才、卓越的技术以及优秀的文化。我期待成为这个传奇的一分子。谢谢你给了我这么好的机会。
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祝好！
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沈达理
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此时，霍尼韦尔总部所在地新泽西州莫里斯敦正当深夜，所以我觉得大概第二天才会收到高德威的回信。但没想到，仅仅几十分钟后，高德威就给我回信了，而这封信的风格也是一如既往简明。
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发件人：高德威
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收件人：沈达理
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发送时间：2004年9月1日星期三09:41
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主题：答复：第一天
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这将是一趟精彩旅程。你会爱上它的！
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这封信为我同高德威在接下来15年的合作定下了基调，而我们携手开启的，正是21世纪最伟大的工业转型故事之一。无独有偶，我每5年都会给高德威转发这封邮件，为的就是告诉他，我们仍然沉浸于这趟精彩旅程，而我又是多么乐在其中。他也会马上给我回信，寄语未来5年，期许会有更加精彩的挑战。
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霍尼韦尔转型的故事现在已成为传奇，并在这本书中得到详尽介绍。中国和其他高增长地区是这一转变的重要组成部分。我期望能以这篇简要的文章，为大家概括霍尼韦尔这则故事的几个重要亮点。
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借口和托词
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在接下来的几天中，我和各业务线的领导者召开了一系列评估会。由于这些领导者都不希望自己的那一亩三分地受到集团层面的干预，因此他们对相关的评估活动颇为抵触。2004年，霍尼韦尔在中国的年销售额仅为3.6亿美元，约占全球销售额的1%。除了工厂的工人，我们的一线员工和领导加起来也只有500～1000人。我们没有一名真正意义上的市场营销人员。没有人知道我们到底赚不赚钱，因为我们的体系并不提供国家层面的准确数据。我们的预期增长率为4%，这对于我们的美国管理者来说似乎已经够好了，毕竟他们在传统市场的业务一直萎靡不振，而且每况愈下。然而，中国的GDP（国内生产总值）正在以每年10%以上的速度增长，工业增长更几乎是这个速度的两倍。从一开始我就很清楚，我们正在丧失市场份额。我们要么对此浑然不觉，要么则不断用各种故事和托词欺骗自己，我们总是说在中国开展业务太难了，又说作为一家跨国工业企业，我们在中国存在各种不平等的劣势。
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我在会议上听到各种各样的借口——知识产权保护不力、山寨、不公平商业行为、价格敏感、劳动力不稳定、法律体系不健全、地方能力不成熟等。当然，在过去10年里，当我在众多的中国本土和跨国公司工作时，我也听到许多同样的抱怨。但霍尼韦尔仿佛是把所有劣势都占了，并且还有自己的特殊毛病。我们简直可以用这些借口和托词掩饰自己的所有缺陷。此外，我们只使用符合我们精确产品特性的市场分类计算市场份额，这意味着我们永远不会面向更广泛的市场，也不相信会有很大的市场需求，哪怕只是在很小一部分的细分市场。职能部门也好不到哪儿去。我们的政府关系能力很弱，这致使后者对我们印象不佳。我们的品牌也几无识别度。
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重要的是态度和行为
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我就任后的第一次出差是前往位于深圳的一家工厂。这家工厂拥有800多名年轻女工，生产的产品则销往全世界。我们每个班次的产能利用率不到60%，工厂业绩不佳。然而，工厂清一色的香港管理团队却一直为他们的成就而自鸣得意。他们在远离车间的管理层会议室中高调展示着霍尼韦尔的五项战略举措和十二项行为准则。墙上挂着关于我们产品的彩色海报。但让我们的经理们极为失望的是，我竟然坚持要和工厂的工人共进午餐，他们觉得我开了一个错误的先例。
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我从那顿午餐中了解到很多情况。我和工厂的很多工人进行了交谈，这些年轻人来自中国各地，他们会把赚到的钱寄给家人，他们也会努力攒钱，以求能在返回老家后过上更好的日子。我询问了他们的工作情况，以及为何选择到霍尼韦尔来工作。我问他们如何看待霍尼韦尔的五项战略举措和十二项行为准则。没有人知道我在问什么，也没有人能说出其中的哪怕一条行为准则。事实上，很多人根本没有意识到，公司的名字早在10多年前就已经改成霍尼韦尔，他们还以为是在为之前那家老合资企业打工。他们只是觉得这里能提供安全的工作、生活环境，收入不错，又不会受伤，这已经让他们心满意足。在企业文化认知上，我们的管理者和当地员工之间存在明显的错位。
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我了解得越多，就越能感受到整个企业文化的支离破碎。在和霍尼韦尔合并前，皮特威就在中国设有工厂，其文化对合并后的公司仍影响深远。此外，老联合信号和霍尼韦尔之间的敌对情绪也仍旧留存。几年前通用电气试图收购霍尼韦尔，结果让公司的整个亚太地区部门遭受重创。据我所知，当时负责霍尼韦尔项目的通用电气高管认为欧盟最终会批准这项收购，因此对当时的霍尼韦尔团队说，他们待在通用电气不会有任何未来，应当早点看看别的机会。时值亚洲和中国的经济繁荣期，各地都在纷纷招揽高端人才，而此时公司里的那些表现优异者发现局面已难以维持，于是纷纷另谋高就。表现不佳者则在等着裁员补偿，但可惜收购最终失败，他们想要的补偿也最终没能等来。到最后，公司只剩下一片残骸。
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