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主题：第一天
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德威，这是我在霍尼韦尔正式工作的第一天，请允许我谨以这封简短邮件向您致敬！能够加入贵公司，并成为公司领导团队的一员让我倍感兴奋和荣幸。霍尼韦尔拥有丰富的人才、卓越的技术以及优秀的文化。我期待成为这个传奇的一分子。谢谢你给了我这么好的机会。
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祝好！
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沈达理
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此时，霍尼韦尔总部所在地新泽西州莫里斯敦正当深夜，所以我觉得大概第二天才会收到高德威的回信。但没想到，仅仅几十分钟后，高德威就给我回信了，而这封信的风格也是一如既往简明。
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发件人：高德威
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收件人：沈达理
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发送时间：2004年9月1日星期三09:41
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主题：答复：第一天
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这将是一趟精彩旅程。你会爱上它的！
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这封信为我同高德威在接下来15年的合作定下了基调，而我们携手开启的，正是21世纪最伟大的工业转型故事之一。无独有偶，我每5年都会给高德威转发这封邮件，为的就是告诉他，我们仍然沉浸于这趟精彩旅程，而我又是多么乐在其中。他也会马上给我回信，寄语未来5年，期许会有更加精彩的挑战。
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霍尼韦尔转型的故事现在已成为传奇，并在这本书中得到详尽介绍。中国和其他高增长地区是这一转变的重要组成部分。我期望能以这篇简要的文章，为大家概括霍尼韦尔这则故事的几个重要亮点。
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借口和托词
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在接下来的几天中，我和各业务线的领导者召开了一系列评估会。由于这些领导者都不希望自己的那一亩三分地受到集团层面的干预，因此他们对相关的评估活动颇为抵触。2004年，霍尼韦尔在中国的年销售额仅为3.6亿美元，约占全球销售额的1%。除了工厂的工人，我们的一线员工和领导加起来也只有500～1000人。我们没有一名真正意义上的市场营销人员。没有人知道我们到底赚不赚钱，因为我们的体系并不提供国家层面的准确数据。我们的预期增长率为4%，这对于我们的美国管理者来说似乎已经够好了，毕竟他们在传统市场的业务一直萎靡不振，而且每况愈下。然而，中国的GDP（国内生产总值）正在以每年10%以上的速度增长，工业增长更几乎是这个速度的两倍。从一开始我就很清楚，我们正在丧失市场份额。我们要么对此浑然不觉，要么则不断用各种故事和托词欺骗自己，我们总是说在中国开展业务太难了，又说作为一家跨国工业企业，我们在中国存在各种不平等的劣势。
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我在会议上听到各种各样的借口——知识产权保护不力、山寨、不公平商业行为、价格敏感、劳动力不稳定、法律体系不健全、地方能力不成熟等。当然，在过去10年里，当我在众多的中国本土和跨国公司工作时，我也听到许多同样的抱怨。但霍尼韦尔仿佛是把所有劣势都占了，并且还有自己的特殊毛病。我们简直可以用这些借口和托词掩饰自己的所有缺陷。此外，我们只使用符合我们精确产品特性的市场分类计算市场份额，这意味着我们永远不会面向更广泛的市场，也不相信会有很大的市场需求，哪怕只是在很小一部分的细分市场。职能部门也好不到哪儿去。我们的政府关系能力很弱，这致使后者对我们印象不佳。我们的品牌也几无识别度。
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重要的是态度和行为
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我就任后的第一次出差是前往位于深圳的一家工厂。这家工厂拥有800多名年轻女工，生产的产品则销往全世界。我们每个班次的产能利用率不到60%，工厂业绩不佳。然而，工厂清一色的香港管理团队却一直为他们的成就而自鸣得意。他们在远离车间的管理层会议室中高调展示着霍尼韦尔的五项战略举措和十二项行为准则。墙上挂着关于我们产品的彩色海报。但让我们的经理们极为失望的是，我竟然坚持要和工厂的工人共进午餐，他们觉得我开了一个错误的先例。
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我从那顿午餐中了解到很多情况。我和工厂的很多工人进行了交谈，这些年轻人来自中国各地，他们会把赚到的钱寄给家人，他们也会努力攒钱，以求能在返回老家后过上更好的日子。我询问了他们的工作情况，以及为何选择到霍尼韦尔来工作。我问他们如何看待霍尼韦尔的五项战略举措和十二项行为准则。没有人知道我在问什么，也没有人能说出其中的哪怕一条行为准则。事实上，很多人根本没有意识到，公司的名字早在10多年前就已经改成霍尼韦尔，他们还以为是在为之前那家老合资企业打工。他们只是觉得这里能提供安全的工作、生活环境，收入不错，又不会受伤，这已经让他们心满意足。在企业文化认知上，我们的管理者和当地员工之间存在明显的错位。
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我了解得越多，就越能感受到整个企业文化的支离破碎。在和霍尼韦尔合并前，皮特威就在中国设有工厂，其文化对合并后的公司仍影响深远。此外，老联合信号和霍尼韦尔之间的敌对情绪也仍旧留存。几年前通用电气试图收购霍尼韦尔，结果让公司的整个亚太地区部门遭受重创。据我所知，当时负责霍尼韦尔项目的通用电气高管认为欧盟最终会批准这项收购，因此对当时的霍尼韦尔团队说，他们待在通用电气不会有任何未来，应当早点看看别的机会。时值亚洲和中国的经济繁荣期，各地都在纷纷招揽高端人才，而此时公司里的那些表现优异者发现局面已难以维持，于是纷纷另谋高就。表现不佳者则在等着裁员补偿，但可惜收购最终失败，他们想要的补偿也最终没能等来。到最后，公司只剩下一片残骸。
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在我就任后的第一个星期里，针对人力资源的评估会可以算是最让我震惊和警醒的一次会议。我想和我们的人力资源主管交流一下，对关于员工的方方面面都做个盘点。我要求这位人力资源主管第二天就跟我汇报，但没想到遭到对方百般推辞。对方说需要时间进行准备，于是在几番讨价还价之后，我们把会议时间定在下一周的周一上午。开会那天，当我走进会议室时，人力资源部门员工之间急促而大声的对话戛然而止。我立即注意到他们都是在用广东话沟通，于是我也以一句轻松的本地方言开场，请他们开始做汇报。
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整个会议他们汇报的情况简直就是一场灾难。组织架构图没有更新，薪酬结构不一致，绩效评估非常随意，人才梯队全无设置，对员工发展和管理的总体办法更完全是随心所欲和临时拍脑袋的结果。公司有17种不同的福利项目，但我们超过60%的员工甚至连基本保险都没有。我们的人力资源管理完全由非本地员工负责，这帮人在本地人和外国人及海外华人之间挖了一道“我们vs他们”的鸿沟。我接着问他们来自哪里，家住何处。这是一个猝不及防的问题，因为这些人不想让我知道他们都住在香港或者亚洲其他地方的安乐窝，只是偶尔才到中国大陆出差。但我坚持要问，并且最终得到了答复。我问为什么没有任何本地员工参会，他们答复我说，本地人不够成熟，无法处理薪资、业绩以及人才发展之类的敏感问题。他们跟我保证，这些问题最好还是由经验丰富的海外专业人士来处理。他们完全没想到我对这种言行早已了如指掌，依我所见，这种20世纪90年代在很多企业盛行的所谓惯例其实是一种恶习。对大多数企业而言，这种做派早已是前朝旧事。也正是因此，我对我们的企业文化和未来工作的担忧更深了。若霍尼韦尔全球有朝一日破产，中国业务肯定难辞其咎。
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在向前探究的每一步，我都会回想起半年之前高德威在面试我时和我进行的对话。那天是圣帕特里克节，我前往他在华盛顿特区的办公室和他见面，当时他还应景地打了一条绿色的领带。那一阵子，他正在国会为霍尼韦尔的环保官司多方奔走。在讨论我这个岗位以及在亚洲和中国的工作需求时，高德威对各种问题和霍尼韦尔的不稳定状况直言不讳。对他而言，我们现在是上了一条破船，而他的志向就是要满怀信心一鼓作气地把这条船修理好。全球化正是修好这条破船的支柱举措之一，但高德威认为，要想实现全球化，霍尼韦尔必须从中国启航。在他看来，我们在中国的表现不佳，而这正是他执意解决的问题。高德威坚信，如果中国的业务做不好，世界其他地区的业务就更不用谈了。他对全局看得非常准。中国正迅速成为全球工业巨头，并且拥有所有必需的要素。对于跨国企业而言，现在正是建立深厚影响力，打造品牌，扩大产能，以及为未来几十年打造基础的良机。高德威相信，如果我们不能在中国取得成功，我们在其他地方的成功都将没有任何意义。因为中国既是我们最大的市场，也是我们最大的潜在竞争对手和商业伙伴。当时这并非一种普遍观点，而高德威则是为数不多拥有如此明确信念的全球首席执行官之一。他希望能够直接听到来自中国的反馈，而他想要聘请的是一位实干家，而不是一个象征性的管理者。他也不想重复其他工业跨国公司在中国的平庸表现。他知道这是一项艰巨的任务。在我就职一周年并接受绩效面谈时，他跟我说他非常满意我在第一年的表现，因为这份工作着实充满挑战。
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他说在这个职位上有很多传统的候选人，但最终之所以选我，是因为他想追求一些不同的东西。他对我的背景和经历非常感兴趣。我在中国已经待了10多年，和跨国公司、本土企业以及国有企业都深入打过交道。我能说流利的中文还有其他几种语言，对东西文化中的细微差别有着深入见解。不过，高德威说，最终他之所以对我产生兴趣，是因为我坚信跨国大公司在中国能有所作为，对霍尼韦尔的潜力感到振奋，并且拥有多年在中国经营企业的经验。他认为我有发展业务的明确态度，能够做出必要的变革举措，而不仅仅是做一个全球掌门人。另外，他相信我能够让全球业务的领导者们更好地理解中国的本土业务需求，并能和他们精诚合作，以做出任何必要的改变。事实上，正是这种清晰的使命和高德威富有感染力的激情打动了我，让我最终加入他的团队。
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在最初几周里，我做出的首批决定之一就是要从文化的角度解决我们的问题。我打电话给一家顶级猎头公司的一位老朋友，请他为我们物色一位懂得如何使标准企业文化兼具全球和本土特色的世界级人力资源主管。我想要的是一个实干家，而不是一个空谈家。以任何标准衡量，这都是一个苛刻的要求。我面试了许多候选人，最终有一个人脱颖而出。他的名字叫叶能斌，是一位在中国生活了几十年的新加坡人，也在其他公司做过同样的事情。他是我聘请的第一个员工，在随后的10年中，他在为我们于中国创造高绩效文化方面发挥了关键作用。
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涡轮一条街
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