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在向前探究的每一步，我都会回想起半年之前高德威在面试我时和我进行的对话。那天是圣帕特里克节，我前往他在华盛顿特区的办公室和他见面，当时他还应景地打了一条绿色的领带。那一阵子，他正在国会为霍尼韦尔的环保官司多方奔走。在讨论我这个岗位以及在亚洲和中国的工作需求时，高德威对各种问题和霍尼韦尔的不稳定状况直言不讳。对他而言，我们现在是上了一条破船，而他的志向就是要满怀信心一鼓作气地把这条船修理好。全球化正是修好这条破船的支柱举措之一，但高德威认为，要想实现全球化，霍尼韦尔必须从中国启航。在他看来，我们在中国的表现不佳，而这正是他执意解决的问题。高德威坚信，如果中国的业务做不好，世界其他地区的业务就更不用谈了。他对全局看得非常准。中国正迅速成为全球工业巨头，并且拥有所有必需的要素。对于跨国企业而言，现在正是建立深厚影响力，打造品牌，扩大产能，以及为未来几十年打造基础的良机。高德威相信，如果我们不能在中国取得成功，我们在其他地方的成功都将没有任何意义。因为中国既是我们最大的市场，也是我们最大的潜在竞争对手和商业伙伴。当时这并非一种普遍观点，而高德威则是为数不多拥有如此明确信念的全球首席执行官之一。他希望能够直接听到来自中国的反馈，而他想要聘请的是一位实干家，而不是一个象征性的管理者。他也不想重复其他工业跨国公司在中国的平庸表现。他知道这是一项艰巨的任务。在我就职一周年并接受绩效面谈时，他跟我说他非常满意我在第一年的表现，因为这份工作着实充满挑战。
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他说在这个职位上有很多传统的候选人，但最终之所以选我，是因为他想追求一些不同的东西。他对我的背景和经历非常感兴趣。我在中国已经待了10多年，和跨国公司、本土企业以及国有企业都深入打过交道。我能说流利的中文还有其他几种语言，对东西文化中的细微差别有着深入见解。不过，高德威说，最终他之所以对我产生兴趣，是因为我坚信跨国大公司在中国能有所作为，对霍尼韦尔的潜力感到振奋，并且拥有多年在中国经营企业的经验。他认为我有发展业务的明确态度，能够做出必要的变革举措，而不仅仅是做一个全球掌门人。另外，他相信我能够让全球业务的领导者们更好地理解中国的本土业务需求，并能和他们精诚合作，以做出任何必要的改变。事实上，正是这种清晰的使命和高德威富有感染力的激情打动了我，让我最终加入他的团队。
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在最初几周里，我做出的首批决定之一就是要从文化的角度解决我们的问题。我打电话给一家顶级猎头公司的一位老朋友，请他为我们物色一位懂得如何使标准企业文化兼具全球和本土特色的世界级人力资源主管。我想要的是一个实干家，而不是一个空谈家。以任何标准衡量，这都是一个苛刻的要求。我面试了许多候选人，最终有一个人脱颖而出。他的名字叫叶能斌，是一位在中国生活了几十年的新加坡人，也在其他公司做过同样的事情。他是我聘请的第一个员工，在随后的10年中，他在为我们于中国创造高绩效文化方面发挥了关键作用。
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涡轮一条街
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我收到的首批请示之中，有一项是让我授权当地警方对一些中国本土企业的工厂进行突击检查。这些企业“无耻”山寨了我们在汽车市场的旗舰产品——盖瑞特涡轮增压器。他们大肆刊登整版的杂志广告，虽说产品名字都是“卡瑞特”“帕瑞特”“法瑞特”等变体，但展示的产品却和我们的一模一样。警方成功端掉数家类似企业，并打算继续开展突击检查。我问他们这样的企业到底有多少，行动的成效到底如何。答案让我大吃一惊，类似的企业有100多家。同样让人惊讶的是，尽管警方在不断关闭一些公司，新的山寨企业却在源源不断地冒出来。他们开玩笑说，这就像是在玩《打地鼠》游戏。
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我本能地感觉到，我们的行动并没有从根源上解决问题。我们只是在做表面文章，而那么多企业之所以非得复制我们公司的产品，背后肯定有其合理理由。在与高德威的交流中，我了解到他的意思是，先要“收集事实”，并且一定要考虑清楚再行动。于是我决定不再批准任何突击检查，并试图了解问题的根源所在。我到著名的“涡轮一条街”探访了不少抄袭我们的企业，并与它们的老板进行了深入交流。我很快就明白了，问题显然不在于它们，而是出在我们自己身上。我们的涡轮增压器拥有独特技术，能将发动机性能提升20%~30%，因此也可以减少气体排放，而后者也正是中国政府迫切希望实现的一项目标。但是我们的所有技术都是在西方设计的，即便是我们的中国工程师，也都是基于全球化的汽车平台工作。之后我们会将我们的西式解决方案“本土化”，以适应中国市场。不用说，这使得我们的产品在性能和价格上都和本土产品存在巨大差距。我们的中国客户原则上会选择我们的涡轮增压器，但由于它在设计时就没有考虑中国燃油的质量、路况以及其他众多的本土具体问题，所以这些客户根本无法将其用于大规模生产。此外，西方的过度设计和供应链使我们的成本远高于中国制造商可以承受的水平。这就吸引了大批中国企业家凭借当地的响应速度和供应链优势，以快速迭代的方式复制我们产品的概念和设计。他们可以在几个月内就生产出适应本地需求的产品，而且价格更加实惠。鉴于当时的中国还没有建立真正的品牌，模仿也只是一种顺理成章的行为。创业做涡轮增压器可比开餐馆容易多了，毕竟后者需要申请更多执照和做出更多创新才能取得成功。
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我和我们的团队讨论了这个问题。他们的观点是，在这种情况下，我们不可能与“中国”竞争。他们声称，中国市场的确需要一款质量上乘的涡轮增压器，但由于知识产权保护、本地供应链以及大量模仿者等问题，我们根本制造不出既让客户负担得起，又能让自己赢利的产品。看上去，我们已经束手无策，但我并没有被说服。
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我又找高德威商量这个事情。这是我俩关于中国的一系列讨论中的最早期对话之一。他极为坦率，并希望我们能够畅所欲言，无所顾忌。他对这个话题非常感兴趣，但一开始并未发表任何意见，只是专心倾听。为了弄清这件事，他也问了我不少问题。然后他以一颗没受到霍尼韦尔老习惯影响的“新鲜”头脑来征求我的意见。我告诉他，我们的方法太西方化了，我们解决问题的方法是发明一把“钥匙”，然后再找一扇适合它的“门”，而没有了解中国真正需要什么。我们的涡轮增压器是为使用欧洲高质量燃油，续航25万英里或更长的汽车设计的。但中国最好的车在报废时也跑不到这个数，而且它使用的燃油质量要差得多，含硫量也高出两个数量级。我们需要一种“在本地，为本地”的理念、设计、制造、销售和服务。高德威一边询问和质疑，一边提供指导和建议。在讨论结束时，很明显他已经完全认可在中国独立开发产品的建议。他要求我们组建最好的团队，并与中国本土汽车制造商合作，以“制造”一款真正的“本地对本地”的涡轮增压器。他没有关注模仿者和他们的假冒品牌，只是要求我们变得强大、富有创新和创业精神。他多次重复“总设计权”的问题。这对我们来说将是一次重大的文化变革，他对此心知肚明。我们总要有新的开始，而现在就是开始之时。东方服务东方（East-for-East，E4E）的理念，就这样应运而生。
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东方服务东方
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虽然当时我们还没想好如何命名这个理念，但我们的团队却在这种理念的驱动下，开始思考真正能解决中国社会基层问题的新方法。以我们的涡轮增压器业务为例，在不到一年的时间里，我们就有了一个起始客户，一个本地专门的工程团队，一套适应市场的设计，一个完整的端到端解决方案。在每次关于中国业务的评审会上，高德威都会进行质询，发表意见。他给予团队指导，提出更高要求，并且提供全程支持。没过多久，我们满足本土客户精确需求的涡轮增压器就实现本土化生产。更重要的是，由于一切都实现了本地化，我们产品的价格也更具竞争力。在接下来的两年中，中国本土的12个汽车制造商中有11个成了我们的客户。霍尼韦尔盖瑞特涡轮增压器成了超级品牌。在不到5年的时间里，大多数所谓的模仿者都自行关门大吉，只剩下三家提供售后服务的小型本土企业。再也没有必要搞突击检查、关停、法院禁令这些东西。鉴于我们在中国树立了强大的涡轮增压器品牌，我们也开始利用法律制度增强我们在中国法庭上的品牌话语权，并且奏效。我们以本土化方式赢得本土市场的必胜信念最终得到回报。
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伴随着这种持续的努力，我们开始以同样的方法思考其他各项业务。我们一个接一个地审查我们的产品业务，以确定是否有通过E4E开展全面反思的机会。没过多久，几乎所有的业务就都与当地的产品行动委员会（Product-Action-Council，简称PAC，负责制定端到端的本地决策，并将产品推向市场）制定了正式方案。在我们所有的本地和全球业务讨论和评审中，E4E业已成为一种通用语言，高德威也会定期询问全球各业务的领导者其E4E项目的进展。要做好E4E，关键在于确保它不仅仅是全球产品的本地化，而是要在概念阶段就成为采用本土设计的真正产品。这就是我们能保持可靠和强大的秘诀。
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E4E稳固下来之后，高德威又对团队提出新要求：如果我们能够开发出适合中国需求的本土解决方案，并且取得常胜，我们为什么不能把同样的产品和服务带到其他新兴市场？毕竟，我们在中国面临的挑战和在其他快速发展的经济体中并无太大不同。为了应对这一挑战，我们启动了一项名为东方服务世界（East-to-Rest，E2R）的新计划，誓将中国的创新和解决方案带到世界其他地方。
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短短几年中，我们在很多新产品类别上都成了中国市场的佼佼者，而且由于我们在中国所研发的这些产品颇具竞争力，我们也在世界范围赢得了胜利。到2008年，我们在中国的销售额超过10亿美元。这让我们的员工倍感自豪和振奋，他们现在一身干劲，并相信这个国家面貌的翻天覆地改变也与自己的努力不无关联。工作变得更有意义，成为自豪的源泉。我们不仅能够吸引优秀的新人才，而且人员流失率也显著下降，这说明我们能够留住顶尖人才。
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一字之别
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我们在E4E和E2R项目上的成功并没有让我们产生松懈和一丝的舒适心理，而是进一步激励了我们的员工开展方法创新，赢得现在和未来。在关于市场的讨论中，我们注意到我们经常把自己同西方的竞争对手相比较——通常是10到15家在全球与我们展开竞争的公司。不过，到目前为止，我们比大多数公司做得更好，赢得了市场份额，发展势头也不错。接下来我们的方向在哪里？显而易见，西方公司已不再是我们的主要竞争对手，取而代之的是中国新兴的本土公司。这些企业已经开始打造优秀的产品，对客户的了解也非常深入，品牌知名度也越来越高。
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我们决定开展一项足以决定我们未来10年特性和命运的大胆行动。这项行动就是，今后我们将不再盯住全球竞争对手，而是要把最佳的本土竞争对手作为我们的标杆。我们要重新审视运营的各方面，包括研发、供应链、产品、渠道和人员等，以确保我们能与本土对手展开正面竞争。我们为每一项业务开发了测量、基准、问卷和自我评估工具，并根据竞争力对我们自己进行排名。我们把这项行动称为“成为一个中国式竞争者”（Becoming a Chinese Competitor，BCC）战略。
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怀着热烈的兴奋之情，我带着中国团队奔赴美国参加全球业务评估会，并借此向高德威和公司高层管理团队推介我们的这个新理念。在华盛顿特区的执行董事会会议室，我们向大家介绍了这套名为BCC的方案。整场会议充盈着热烈的辩论和讨论，而且经常爆发出笑声和愉悦之情。实际上，由高德威主持的会议一向如此。但是在高德威做出决定性总结发言之前，没有人知道这场会议的结局。高德威首先说，他非常喜欢BCC的想法、路径以及整体的哲学理念，但是它对于我们的命名有一个很大的疑问：“有了这么多令人兴奋的故事、程序和方法，你们为什么满足于仅仅成为‘一个’（a）中国式的竞争者？现在已经有很多公司有这样的提法了吗？那还有什么值得激动的？如果你们想做好这件事，你们就应该成为‘中国式竞争者’[1]，这才是让我感到兴奋的事情。”整个会议室先是陷入了沉默，但数秒之后，我们的中国同事就开始露出微笑，接着是响彻全场的肯定和欢呼之声，整个会议也由此到达高潮。最后高德威说：“把一个中国式的竞争者改为中国式竞争者，我会一年两次亲自评估项目进展。”
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开拔令下达后，我们重新审核了调查问卷和自我评估工具，然后对整个流程做了彻底变更。我们的目标是成为每个领域的市场领导者，而不仅仅是参与者。
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BCC成了霍尼韦尔中国的经营指南。我们依此创建了方法论、培训研讨会、工作坊、测量标准、技术和工具，以使我们能够在世界上最具活力和竞争的市场上赢得领先地位。高德威也信守承诺，每半年都会抽出半天时间亲自过问BCC的进展。这对我们非常重要，也充分证明了这件事对他的重要性。到2013年，霍尼韦尔中国的营收仅次于美国，同时也成为公司全球增长的最大贡献者。华盛顿会议上的一个看似简单的单词变化（把a变成the）改变了大家的思维方式，转变了聚焦点，也激励了整个团队。
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高德威管理团队中有几个人坚持认为，要想在中国取得成功，我们必须进行收购或成立合资企业。他们认为我们力量太弱，靠自己根本无法取得成功。依照我的经验，我知道这是一个不明智的想法，而且困难重重。高德威则认为这会让我们变得懒惰，所以我们必须建立和强化自己的有机增长引擎。他知道，虽然这样发展速度会慢一点，但从长远来看，它将更可持续，更有利可图。凭借E4E和BCC，我们对本地化的不懈坚持以及严格执行，我们在没有任何收购或合资的情况下实现了惊人的增长。我们设定了20%的增长目标，这已经远高于之前4%的增长率，但实际上通过变革，我们多年来的增长远超20%。更为重要的是，通过自我有机发展，增长文化如今已变成我们DNA（脱氧核糖核酸）的一部分，其他公司很难复制我们的成功。
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徒有其表？
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我们在中国的成功吸引了众多竞争对手、媒体和公众的注意。在没有任何直接广告的情况下，相比在大多数其他市场，我们在中国获得了更高的品牌认知度。华尔街很快注意到我们，我们的各个网站也都被访问请求挤爆了。他们将我们作为在中国运营的全球跨国公司的标杆，并经常将我们的E4E和BCC战略视为我们在整个市场赢得胜利的创新法宝。我们正在其他全球工业企业尚未涉足的领域开天辟地。但华尔街分析师的一个问题和担忧是，我们进军中端市场，以及展开本土竞争的做法是否会侵蚀我们的全球利润率。在中国，我们是真的赢利了，还是只赢了市场份额，亏了钱？用美国的一句俚语来说：“你的汉堡里面到底有没有牛肉？”
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高德威要求我们对业务进行彻底审查，并测算我们在当地的赢利情况，以确保所有相关讨论的准确务实。经过一波时间不短的痛苦操作，我们得到了答案。结果震惊了所有人，我们不仅在中国赢利了，而且也为全球利润的增长做出了贡献！我们在中国赚到的钱比其他大多数市场都多。在开展细致的审核时，我们认识到，这些成果在很大程度上都直接归功于我们的E4E和BCC战略，以及对“the”这个关键字的强调。因为我们实现完全的本地化，我们的成本也根据本土市场做了调整，这样我们可以既让产品价格具备竞争力，让客户负担得起，也能实现赢利。我们的质量和客户服务绝没有打任何折扣。当市场清晰了解这一点时，霍尼韦尔就真正成为在中国同类产品的领导者。在我随后与高德威的一次讨论中，我们知道已经实现一个重要的里程碑——我们已经将一种既能赢在当下又能赢在未来的企业文化实现制度化。
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外滩的雪茄局
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我和高德威许多关于商业策略和方法的讨论，都是在非正式场合进行的——在重庆的街道散步时，在北京的车流中行进时，甚至是在深圳、青岛或南京客户的门厅前等待时。我们一起去过中国的很多地方，每年都会共同出差两到四次。有一次是在2005年5月。当天我们先是和一些内部高管共进晚餐，餐后我就请高德威私下聊一聊。天气很好，我们在上海外滩一家餐馆的露台上坐下，一边抽雪茄一边欣赏外滩的壮丽风景。当时我在这家公司刚刚待了6个多月，高德威就问了我一些一般性的问题，比如怎么看待我们和对手的差距，以及我们应该如何推进一些重大的变革等。
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