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东方服务东方
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虽然当时我们还没想好如何命名这个理念，但我们的团队却在这种理念的驱动下，开始思考真正能解决中国社会基层问题的新方法。以我们的涡轮增压器业务为例，在不到一年的时间里，我们就有了一个起始客户，一个本地专门的工程团队，一套适应市场的设计，一个完整的端到端解决方案。在每次关于中国业务的评审会上，高德威都会进行质询，发表意见。他给予团队指导，提出更高要求，并且提供全程支持。没过多久，我们满足本土客户精确需求的涡轮增压器就实现本土化生产。更重要的是，由于一切都实现了本地化，我们产品的价格也更具竞争力。在接下来的两年中，中国本土的12个汽车制造商中有11个成了我们的客户。霍尼韦尔盖瑞特涡轮增压器成了超级品牌。在不到5年的时间里，大多数所谓的模仿者都自行关门大吉，只剩下三家提供售后服务的小型本土企业。再也没有必要搞突击检查、关停、法院禁令这些东西。鉴于我们在中国树立了强大的涡轮增压器品牌，我们也开始利用法律制度增强我们在中国法庭上的品牌话语权，并且奏效。我们以本土化方式赢得本土市场的必胜信念最终得到回报。
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伴随着这种持续的努力，我们开始以同样的方法思考其他各项业务。我们一个接一个地审查我们的产品业务，以确定是否有通过E4E开展全面反思的机会。没过多久，几乎所有的业务就都与当地的产品行动委员会（Product-Action-Council，简称PAC，负责制定端到端的本地决策，并将产品推向市场）制定了正式方案。在我们所有的本地和全球业务讨论和评审中，E4E业已成为一种通用语言，高德威也会定期询问全球各业务的领导者其E4E项目的进展。要做好E4E，关键在于确保它不仅仅是全球产品的本地化，而是要在概念阶段就成为采用本土设计的真正产品。这就是我们能保持可靠和强大的秘诀。
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E4E稳固下来之后，高德威又对团队提出新要求：如果我们能够开发出适合中国需求的本土解决方案，并且取得常胜，我们为什么不能把同样的产品和服务带到其他新兴市场？毕竟，我们在中国面临的挑战和在其他快速发展的经济体中并无太大不同。为了应对这一挑战，我们启动了一项名为东方服务世界（East-to-Rest，E2R）的新计划，誓将中国的创新和解决方案带到世界其他地方。
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短短几年中，我们在很多新产品类别上都成了中国市场的佼佼者，而且由于我们在中国所研发的这些产品颇具竞争力，我们也在世界范围赢得了胜利。到2008年，我们在中国的销售额超过10亿美元。这让我们的员工倍感自豪和振奋，他们现在一身干劲，并相信这个国家面貌的翻天覆地改变也与自己的努力不无关联。工作变得更有意义，成为自豪的源泉。我们不仅能够吸引优秀的新人才，而且人员流失率也显著下降，这说明我们能够留住顶尖人才。
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一字之别
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我们在E4E和E2R项目上的成功并没有让我们产生松懈和一丝的舒适心理，而是进一步激励了我们的员工开展方法创新，赢得现在和未来。在关于市场的讨论中，我们注意到我们经常把自己同西方的竞争对手相比较——通常是10到15家在全球与我们展开竞争的公司。不过，到目前为止，我们比大多数公司做得更好，赢得了市场份额，发展势头也不错。接下来我们的方向在哪里？显而易见，西方公司已不再是我们的主要竞争对手，取而代之的是中国新兴的本土公司。这些企业已经开始打造优秀的产品，对客户的了解也非常深入，品牌知名度也越来越高。
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我们决定开展一项足以决定我们未来10年特性和命运的大胆行动。这项行动就是，今后我们将不再盯住全球竞争对手，而是要把最佳的本土竞争对手作为我们的标杆。我们要重新审视运营的各方面，包括研发、供应链、产品、渠道和人员等，以确保我们能与本土对手展开正面竞争。我们为每一项业务开发了测量、基准、问卷和自我评估工具，并根据竞争力对我们自己进行排名。我们把这项行动称为“成为一个中国式竞争者”（Becoming a Chinese Competitor，BCC）战略。
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怀着热烈的兴奋之情，我带着中国团队奔赴美国参加全球业务评估会，并借此向高德威和公司高层管理团队推介我们的这个新理念。在华盛顿特区的执行董事会会议室，我们向大家介绍了这套名为BCC的方案。整场会议充盈着热烈的辩论和讨论，而且经常爆发出笑声和愉悦之情。实际上，由高德威主持的会议一向如此。但是在高德威做出决定性总结发言之前，没有人知道这场会议的结局。高德威首先说，他非常喜欢BCC的想法、路径以及整体的哲学理念，但是它对于我们的命名有一个很大的疑问：“有了这么多令人兴奋的故事、程序和方法，你们为什么满足于仅仅成为‘一个’（a）中国式的竞争者？现在已经有很多公司有这样的提法了吗？那还有什么值得激动的？如果你们想做好这件事，你们就应该成为‘中国式竞争者’[1]，这才是让我感到兴奋的事情。”整个会议室先是陷入了沉默，但数秒之后，我们的中国同事就开始露出微笑，接着是响彻全场的肯定和欢呼之声，整个会议也由此到达高潮。最后高德威说：“把一个中国式的竞争者改为中国式竞争者，我会一年两次亲自评估项目进展。”
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开拔令下达后，我们重新审核了调查问卷和自我评估工具，然后对整个流程做了彻底变更。我们的目标是成为每个领域的市场领导者，而不仅仅是参与者。
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BCC成了霍尼韦尔中国的经营指南。我们依此创建了方法论、培训研讨会、工作坊、测量标准、技术和工具，以使我们能够在世界上最具活力和竞争的市场上赢得领先地位。高德威也信守承诺，每半年都会抽出半天时间亲自过问BCC的进展。这对我们非常重要，也充分证明了这件事对他的重要性。到2013年，霍尼韦尔中国的营收仅次于美国，同时也成为公司全球增长的最大贡献者。华盛顿会议上的一个看似简单的单词变化（把a变成the）改变了大家的思维方式，转变了聚焦点，也激励了整个团队。
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高德威管理团队中有几个人坚持认为，要想在中国取得成功，我们必须进行收购或成立合资企业。他们认为我们力量太弱，靠自己根本无法取得成功。依照我的经验，我知道这是一个不明智的想法，而且困难重重。高德威则认为这会让我们变得懒惰，所以我们必须建立和强化自己的有机增长引擎。他知道，虽然这样发展速度会慢一点，但从长远来看，它将更可持续，更有利可图。凭借E4E和BCC，我们对本地化的不懈坚持以及严格执行，我们在没有任何收购或合资的情况下实现了惊人的增长。我们设定了20%的增长目标，这已经远高于之前4%的增长率，但实际上通过变革，我们多年来的增长远超20%。更为重要的是，通过自我有机发展，增长文化如今已变成我们DNA（脱氧核糖核酸）的一部分，其他公司很难复制我们的成功。
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徒有其表？
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我们在中国的成功吸引了众多竞争对手、媒体和公众的注意。在没有任何直接广告的情况下，相比在大多数其他市场，我们在中国获得了更高的品牌认知度。华尔街很快注意到我们，我们的各个网站也都被访问请求挤爆了。他们将我们作为在中国运营的全球跨国公司的标杆，并经常将我们的E4E和BCC战略视为我们在整个市场赢得胜利的创新法宝。我们正在其他全球工业企业尚未涉足的领域开天辟地。但华尔街分析师的一个问题和担忧是，我们进军中端市场，以及展开本土竞争的做法是否会侵蚀我们的全球利润率。在中国，我们是真的赢利了，还是只赢了市场份额，亏了钱？用美国的一句俚语来说：“你的汉堡里面到底有没有牛肉？”
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高德威要求我们对业务进行彻底审查，并测算我们在当地的赢利情况，以确保所有相关讨论的准确务实。经过一波时间不短的痛苦操作，我们得到了答案。结果震惊了所有人，我们不仅在中国赢利了，而且也为全球利润的增长做出了贡献！我们在中国赚到的钱比其他大多数市场都多。在开展细致的审核时，我们认识到，这些成果在很大程度上都直接归功于我们的E4E和BCC战略，以及对“the”这个关键字的强调。因为我们实现完全的本地化，我们的成本也根据本土市场做了调整，这样我们可以既让产品价格具备竞争力，让客户负担得起，也能实现赢利。我们的质量和客户服务绝没有打任何折扣。当市场清晰了解这一点时，霍尼韦尔就真正成为在中国同类产品的领导者。在我随后与高德威的一次讨论中，我们知道已经实现一个重要的里程碑——我们已经将一种既能赢在当下又能赢在未来的企业文化实现制度化。
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外滩的雪茄局
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我和高德威许多关于商业策略和方法的讨论，都是在非正式场合进行的——在重庆的街道散步时，在北京的车流中行进时，甚至是在深圳、青岛或南京客户的门厅前等待时。我们一起去过中国的很多地方，每年都会共同出差两到四次。有一次是在2005年5月。当天我们先是和一些内部高管共进晚餐，餐后我就请高德威私下聊一聊。天气很好，我们在上海外滩一家餐馆的露台上坐下，一边抽雪茄一边欣赏外滩的壮丽风景。当时我在这家公司刚刚待了6个多月，高德威就问了我一些一般性的问题，比如怎么看待我们和对手的差距，以及我们应该如何推进一些重大的变革等。
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我其实已经为第二天的正式讨论做了准备，届时我会在会上分享自己的数据和幻灯片。但高德威现在就想听听我的大致想法，而我也不想失去这个良机。那天晚上我们就航天工业做了交流。我首先说，中国已经开始新的五年计划，并已经下定决心成为全球航空航天工业的重要参与者。但在当时，中国的很多尝试尚显微不足道，所以就中国是否能够成功建立航空航天工业这个议题，持怀疑论者要比乐观者多得多。但我们对现实和未来有不同看法。高德威听得很专注，同时也积极回应我的观点。他认为，以中国的规模和发展势头，加上这个国家的意志力和执行力，它非常有可能成为全球航天生态系统一个不可或缺的组成部分。
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等抽完雪茄，我们也精神百倍。中国正在开启一项规模庞大的事业，霍尼韦尔不仅要参与其中，还要以一个全球领先航空企业的身份帮助中国发展航天事业，并且要在这个全球大趋势中扮演一个长期参与者的角色。高德威决心要为我们在中国的航空航天业务寻找一位世界级的企业领导者，并要求我全力推动配合。
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得益于我们的快速执行力，我们很快就从一个旁观者变成中国航空航天事业的真正合作伙伴。当中国宣布开发本土窄体飞机C919时，作为行业技术和思想领导者的霍尼韦尔很快就找到自己的合适位置，并为该平台交付了部分最关键的技术。更重要的是，我们在不损害自身知识产权和商业机密的情况下做到了这一点，并在美国和中国创造了许多新的高价值工作岗位。这是一项真正的双赢。
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今天，霍尼韦尔已经被视为中国航空航天工业的真正合作伙伴。我们的产品和技术适用于中国现有的所有航空公司，而随着中国航空航天行业的发展和成熟，我们也将从未来的行业增长中受益。这一切都可以追溯到那天晚上我俩在上海外滩的谈话。至于第二天召开的正式会议则根本无关紧要。
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你会说英语吗？
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我们在中国面临的问题之一是我们销售团队的效率。这是世界上效率最低的销售团队之一。高德威让我们找出原因。经过广泛调研，我们发现招聘一名新销售的流程中包含了大量的面试，包括很多同我们在美国和欧洲管理者的多次电话面试。显然，能通过这些面试的人都必须熟练掌握英语。事实上，多数学过一门新语言的人都清楚，能用一门新学到的语言打电话绝对说明其对这种语言的掌握程度已经到了炉火纯青的地步。我们坚持使用电话面试，结果淘汰了多数合格的销售人员。我们更倾向于录取那些毕业于外语院校，几乎或者根本没有任何工业销售经验的人。他们中的大多数人都以优异表现通过面试，因为他们能用英语交流。然而，对于在工业领域销售产品和解决方案，他们关于诗歌和经典名著的知识与英语发音却没有什么用处。看来我们的“自然选择”过程解决的是错误的问题。我们得到的是最适合面试的人，而不是最适合市场需要的人。
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我们在与高德威及其领导团队的一次战略会议上讲到了这个故事，这件事我至今仍历历在目。他们都听入了迷，并且对我的发现抱有极大兴趣，空气中一度飘荡起咯咯的笑声。但当我提出应当取消对中国销售人员的英语要求时，在场的多数领导者都认为这是一个笑话。这不可能是一个真正的建议。在明尼阿波利斯、莫里斯敦或伦敦的人怎能“选出”最好的中国销售人员呢？对高德威而言，这其中的讽刺是显而易见的。他非常支持我们，并且以一种强调的口吻表示，我们要做的是雇用最好的中国销售人员，如果全球的经理因为不懂中文而不能面试这些人，那是经理们的问题。作为一位只会说英语的美国首席执行官，高德威展现了惊人的敏感度和适应能力。
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我们在中国的管理者都很高兴。我们改变了整个招聘过程，并决定取消对英语的要求，以求能够招聘到最好的本地销售人才。我们为他们设计了中文版的培训和发展材料，并赋予他们各种成功必备工具。此外，我们抛弃了低效的按年招聘销售人员的公司惯例，转而改为每月招聘，并持续关注销售人员的业务培训和生产率。这使得我们在中国的销售引擎成为一股令人生畏的力量。
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