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开拔令下达后，我们重新审核了调查问卷和自我评估工具，然后对整个流程做了彻底变更。我们的目标是成为每个领域的市场领导者，而不仅仅是参与者。
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BCC成了霍尼韦尔中国的经营指南。我们依此创建了方法论、培训研讨会、工作坊、测量标准、技术和工具，以使我们能够在世界上最具活力和竞争的市场上赢得领先地位。高德威也信守承诺，每半年都会抽出半天时间亲自过问BCC的进展。这对我们非常重要，也充分证明了这件事对他的重要性。到2013年，霍尼韦尔中国的营收仅次于美国，同时也成为公司全球增长的最大贡献者。华盛顿会议上的一个看似简单的单词变化（把a变成the）改变了大家的思维方式，转变了聚焦点，也激励了整个团队。
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高德威管理团队中有几个人坚持认为，要想在中国取得成功，我们必须进行收购或成立合资企业。他们认为我们力量太弱，靠自己根本无法取得成功。依照我的经验，我知道这是一个不明智的想法，而且困难重重。高德威则认为这会让我们变得懒惰，所以我们必须建立和强化自己的有机增长引擎。他知道，虽然这样发展速度会慢一点，但从长远来看，它将更可持续，更有利可图。凭借E4E和BCC，我们对本地化的不懈坚持以及严格执行，我们在没有任何收购或合资的情况下实现了惊人的增长。我们设定了20%的增长目标，这已经远高于之前4%的增长率，但实际上通过变革，我们多年来的增长远超20%。更为重要的是，通过自我有机发展，增长文化如今已变成我们DNA（脱氧核糖核酸）的一部分，其他公司很难复制我们的成功。
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徒有其表？
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我们在中国的成功吸引了众多竞争对手、媒体和公众的注意。在没有任何直接广告的情况下，相比在大多数其他市场，我们在中国获得了更高的品牌认知度。华尔街很快注意到我们，我们的各个网站也都被访问请求挤爆了。他们将我们作为在中国运营的全球跨国公司的标杆，并经常将我们的E4E和BCC战略视为我们在整个市场赢得胜利的创新法宝。我们正在其他全球工业企业尚未涉足的领域开天辟地。但华尔街分析师的一个问题和担忧是，我们进军中端市场，以及展开本土竞争的做法是否会侵蚀我们的全球利润率。在中国，我们是真的赢利了，还是只赢了市场份额，亏了钱？用美国的一句俚语来说：“你的汉堡里面到底有没有牛肉？”
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高德威要求我们对业务进行彻底审查，并测算我们在当地的赢利情况，以确保所有相关讨论的准确务实。经过一波时间不短的痛苦操作，我们得到了答案。结果震惊了所有人，我们不仅在中国赢利了，而且也为全球利润的增长做出了贡献！我们在中国赚到的钱比其他大多数市场都多。在开展细致的审核时，我们认识到，这些成果在很大程度上都直接归功于我们的E4E和BCC战略，以及对“the”这个关键字的强调。因为我们实现完全的本地化，我们的成本也根据本土市场做了调整，这样我们可以既让产品价格具备竞争力，让客户负担得起，也能实现赢利。我们的质量和客户服务绝没有打任何折扣。当市场清晰了解这一点时，霍尼韦尔就真正成为在中国同类产品的领导者。在我随后与高德威的一次讨论中，我们知道已经实现一个重要的里程碑——我们已经将一种既能赢在当下又能赢在未来的企业文化实现制度化。
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外滩的雪茄局
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我和高德威许多关于商业策略和方法的讨论，都是在非正式场合进行的——在重庆的街道散步时，在北京的车流中行进时，甚至是在深圳、青岛或南京客户的门厅前等待时。我们一起去过中国的很多地方，每年都会共同出差两到四次。有一次是在2005年5月。当天我们先是和一些内部高管共进晚餐，餐后我就请高德威私下聊一聊。天气很好，我们在上海外滩一家餐馆的露台上坐下，一边抽雪茄一边欣赏外滩的壮丽风景。当时我在这家公司刚刚待了6个多月，高德威就问了我一些一般性的问题，比如怎么看待我们和对手的差距，以及我们应该如何推进一些重大的变革等。
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我其实已经为第二天的正式讨论做了准备，届时我会在会上分享自己的数据和幻灯片。但高德威现在就想听听我的大致想法，而我也不想失去这个良机。那天晚上我们就航天工业做了交流。我首先说，中国已经开始新的五年计划，并已经下定决心成为全球航空航天工业的重要参与者。但在当时，中国的很多尝试尚显微不足道，所以就中国是否能够成功建立航空航天工业这个议题，持怀疑论者要比乐观者多得多。但我们对现实和未来有不同看法。高德威听得很专注，同时也积极回应我的观点。他认为，以中国的规模和发展势头，加上这个国家的意志力和执行力，它非常有可能成为全球航天生态系统一个不可或缺的组成部分。
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等抽完雪茄，我们也精神百倍。中国正在开启一项规模庞大的事业，霍尼韦尔不仅要参与其中，还要以一个全球领先航空企业的身份帮助中国发展航天事业，并且要在这个全球大趋势中扮演一个长期参与者的角色。高德威决心要为我们在中国的航空航天业务寻找一位世界级的企业领导者，并要求我全力推动配合。
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得益于我们的快速执行力，我们很快就从一个旁观者变成中国航空航天事业的真正合作伙伴。当中国宣布开发本土窄体飞机C919时，作为行业技术和思想领导者的霍尼韦尔很快就找到自己的合适位置，并为该平台交付了部分最关键的技术。更重要的是，我们在不损害自身知识产权和商业机密的情况下做到了这一点，并在美国和中国创造了许多新的高价值工作岗位。这是一项真正的双赢。
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今天，霍尼韦尔已经被视为中国航空航天工业的真正合作伙伴。我们的产品和技术适用于中国现有的所有航空公司，而随着中国航空航天行业的发展和成熟，我们也将从未来的行业增长中受益。这一切都可以追溯到那天晚上我俩在上海外滩的谈话。至于第二天召开的正式会议则根本无关紧要。
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你会说英语吗？
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我们在中国面临的问题之一是我们销售团队的效率。这是世界上效率最低的销售团队之一。高德威让我们找出原因。经过广泛调研，我们发现招聘一名新销售的流程中包含了大量的面试，包括很多同我们在美国和欧洲管理者的多次电话面试。显然，能通过这些面试的人都必须熟练掌握英语。事实上，多数学过一门新语言的人都清楚，能用一门新学到的语言打电话绝对说明其对这种语言的掌握程度已经到了炉火纯青的地步。我们坚持使用电话面试，结果淘汰了多数合格的销售人员。我们更倾向于录取那些毕业于外语院校，几乎或者根本没有任何工业销售经验的人。他们中的大多数人都以优异表现通过面试，因为他们能用英语交流。然而，对于在工业领域销售产品和解决方案，他们关于诗歌和经典名著的知识与英语发音却没有什么用处。看来我们的“自然选择”过程解决的是错误的问题。我们得到的是最适合面试的人，而不是最适合市场需要的人。
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我们在与高德威及其领导团队的一次战略会议上讲到了这个故事，这件事我至今仍历历在目。他们都听入了迷，并且对我的发现抱有极大兴趣，空气中一度飘荡起咯咯的笑声。但当我提出应当取消对中国销售人员的英语要求时，在场的多数领导者都认为这是一个笑话。这不可能是一个真正的建议。在明尼阿波利斯、莫里斯敦或伦敦的人怎能“选出”最好的中国销售人员呢？对高德威而言，这其中的讽刺是显而易见的。他非常支持我们，并且以一种强调的口吻表示，我们要做的是雇用最好的中国销售人员，如果全球的经理因为不懂中文而不能面试这些人，那是经理们的问题。作为一位只会说英语的美国首席执行官，高德威展现了惊人的敏感度和适应能力。
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我们在中国的管理者都很高兴。我们改变了整个招聘过程，并决定取消对英语的要求，以求能够招聘到最好的本地销售人才。我们为他们设计了中文版的培训和发展材料，并赋予他们各种成功必备工具。此外，我们抛弃了低效的按年招聘销售人员的公司惯例，转而改为每月招聘，并持续关注销售人员的业务培训和生产率。这使得我们在中国的销售引擎成为一股令人生畏的力量。
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很快，我们的生产力以及我们的客户满意度和员工保留率都有了极大提高。我们逐渐变成真正的本土竞争者。
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天高皇帝远
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在华跨国公司面临的最大问题之一是，需要不断得到总部的批准和审查。这种干预的冲动非常强烈，当然也情有可原。毕竟，中国远在天边且情况复杂，如果没有精心设计的控制机制和决策表，管理者怎么知道发生了什么。
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过于积极的干预带来了许多意想不到的负面后果。最明显的是决策速度会受到流程的严重影响。鉴于中国的发展速度，这也成了导致公司重大损失和客户不满的主要原因，但问题远不止于此。不断在遥远的异地进行决策审查，使得本地管理者的权限遭到严重削弱。这也导致他们不愿意承担在本地做出良好决策的职责，因为给身在远方的上司解释清楚他们的逻辑，实在是一件太过于复杂的事。与中国相反，西方的文化通常是非常直接的，电话中的讨论也通常由我们的西方管理层主导。因此，来自一线的真知灼见根本无法影响公司的日常决策。当事情进展不顺利时，我们的全球业务管理者会抱怨地方管理者，说他们没有把情况汇报清楚。如此一来，地方的管理者就更加失望和不满。这种循环的后果极其恶劣，但又非常微妙，它很难被理解，更难以被打破。
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在新泽西州莫里斯敦总部与高德威举行全球战略会议时，我们引用了一个著名的中国俗语——“天高皇帝远”来解释这个问题。公司全球业务的领导者就是皇帝，他们虽远在千里之外，但却在不断给我们心力交瘁的本地经理发出各种指令。这个俗语告诉我们，在古代，中国其实是一个松散的邦联，它名义上是一个“专制国家”，但实际上是一个势力割据的集合体，有各种不同的文明群体。尽管这些不同的地方都尊崇皇权天授，但为了维护中国的统一和繁荣，他们也必须各负其责。如果想经营好霍尼韦尔，我们也必须承认，我们需要本土管理者与我们在精神和价值观上保持一致，但是我们也要认识到天高皇帝远，所以必须让这些人拥有因地制宜进行决策的权限。
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高德威非常喜欢这个故事。会议室里爆发出一阵笑声，我们也转向了另一个话题。但他记住了这个典故。在之后的工作会、评审会以及员工大会上，高德威经常用这个俗语来强调给地方领导者赋权的必要性。他经常说，他希望地方管理者“只请求谅解，而不请求许可”，他还鼓励我们的全球领导者要对距离和空间有敬畏感。他成为赋权和决策本地化的倡导者。结果非常出人意料，我们的决策速度不仅变快了，而且决策质量也提升了。我们的领导者感受到了尊重，因此备受鼓舞。我们也因此吸引了更多适合公司的高层领导者，他们也真心感受到霍尼韦尔是一家真正具有本土特色的全球公司。我们的客户也立即感受到这种影响，而且迄今为止，这仍是霍尼韦尔在中国和全球的显著特点之一。
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高德威一直在想方设法加强对本土员工的授权，减少组织的繁文缛节。他认识到，在中国管理者与其全球领导者进行讨论时，总部往往很难理解当地情况的细微差别，因此对于大多数要求，最简单的回答往往就是一个“不”字。他理解到，在中国文化中，公开与上司或外国客人表明意见不一致会被认为是不礼貌的，而美国文化往往过于直接和强势。为了解决这个问题，高德威传达了一个简单有力的信息。他告诉中国团队：“不要在听到第一个‘不’字时就终止对话。只要有必要，就要继续交流，哪怕这需要五个回合。不要以为对方什么都懂。”这个信息的含义有些微妙，但通过反复强化，最终高德威把它植入中国领导团队的DNA，并使之成为我们领导者预期行为的一部分。
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高德威经常说，要同时做两件看起来相互矛盾的事情，这是一个优秀领导者的标志。他把这种理念贯彻到一切工作里，当然也包含在这个决策之中。我们需要能够快速决策的管理者，我们也需要高水平、高质量的管控。我们不需要妥协就可以实现这两个目标。这正是一个真正行业领导者的标志。
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中国的真朋友
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