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这并非寻常之举，但市长还是深感欣慰。他对高德威的理解表示了赞赏和感激。事实上，高德威已经决定，为了减轻这座城市接待他和随行人员的负担，他会马上离开重庆前往北京。这确实让当地官员松了一口气。我们和他们道别，祝他们一切顺利，就动身去北京了。
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当我们逐渐了解到这场灾难的严重性时，飞机上的空气也几乎凝固了。就在回程的路上，高德威决定要以诚意的姿态投入抗震救灾工作。他给重庆市长写了一封亲笔信，并派人尽快送出。这想必是全球企业领导者的第一笔救灾捐助。后来我们了解到，这场地震夺走了8万余人的生命，超过37万人受伤，许多儿童和家庭因此遭受重创甚至陷入绝境。
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灾难让高德威深受触动。在一个多月后，高德威被时任美国总统乔治·W.布什任命为美国代表团成员，亲赴地震灾区慰问。我有幸和他一起经历了那一次刻骨铭心的旅行。我们在极端恶劣的条件下行进了几个小时后到达汶川，会见了当地民众、政府工作人员、受灾的家庭和儿童。地震造成了毁灭性的灾害。高德威当即决定，要在受灾地区捐献一所小学。他亲自过问了这一事项。他要求选用最好的承包商，并要求加快工程进度。
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2009年5月12日，在汶川大地震一周年之际，我们在四川秀水地区建立的第一所小学——霍尼韦尔联合小学正式启用，当地儿童和官员都为这一难以置信的壮举欢呼雀跃。高德威又指示我们再建一座学校，于是不到一年时间，我们就在另一个受灾地区举行了霍尼韦尔保和小学的开学典礼。高德威做这些事情的出发点非常纯粹，那就是为了孩子们的福祉，他不希望我们借此搞市场营销。
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这些善举加上其他的个人公益活动，让高德威赢得了多方赞誉，许多中国领导人都称他是“中国人民的真正朋友”。无论是在时任中国石化总经理盛华仁，时任全国人大常委会委员长吴邦国的眼中，还是在同中国的部委领导，甚至包括同习近平主席和李克强总理等高层领导的会面中，高德威都不仅仅被视作一位全球的商业领袖，他还是一个感动中国人民的伟大个人。在高德威看来，承担起世界公民责任，这也是霍尼韦尔在全世界获得成功的一个必要组成部分。虽然高德威不会说中文，但他给自己取的这个中文名字，寓意要讲诚信，有力量，勇于担当，这也常被用来证明他对中国和中国人民有着深厚的友谊与深刻的理解。
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在我们为欢送高德威退休而举办的一次聚会上，中国的同事送给他一份特殊的礼物——一个中国鼎。鼎是一种在中国古代使用的圆体三足礼器。鼎的众多含义中，最重要的一个就是“承诺”。这个鼎就是为了表彰高德威对中国的承诺，是他把中国业务变成霍尼韦尔首席执行官的一项重要关注事项，也是他让公司的最高管理层有了来自中国的清晰发声。高德威为此深受触动，他把这个鼎视为霍尼韦尔对中国承诺的象征，并让我们印制了一本小册子，借用“三足鼎立”这一说法来形象展示我们的这一承诺。这立即引起了我们的员工和客户的共鸣。在高德威所收到的来自世界各地的众多礼物之中，这个鼎成了他致力于推动企业全球化的一个突出象征。
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在中国实现的转型很快在印度、东南亚以及世界其他高增长地区得到复制。我们在中国的模式和经验教训成为其他地方的成功蓝图。到高德威任期结束时，以中国为首的高增长地区成为霍尼韦尔有机增长的最大贡献者。
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今天，在杜瑞哲的领导下，我们持之以恒推进变革，霍尼韦尔也在不断走向壮大。我们并没有停止思考，也仍然在持续进行创新和本地化。我们已经在中国武汉和印度浦那推出全球大众中端市场战略，并正在迅速转型为一家顶级的软件工业公司。
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霍尼韦尔中国的故事是霍尼韦尔全球转型故事中的一个传奇。起初，我们只有不到1000名士气低落的员工，年销售额仅为3.6亿美元，还不到我们全球收入的1%。我们的业绩增长跟不上中国的经济增长，利润微薄。仅用了10年多一点的时间我们就扭转了乾坤。如今我们的本土员工人数超过13000，外籍工作人员仅剩75人。年销售额超过30亿美元，仅次于美国本土。我们现在是创造利润的有机增长引擎。我们现在拥有一批杰出的领导干部和一种高绩效的文化，并拥有充实的后备队伍。无论以何种标准衡量，我们都取得了难以想象的成就，是跨国公司在中国和世界高增长地区的标杆。
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我为高德威工作了近15年，一起走遍了中国各地和30多个国家，并根据这本书所总结的原则不断为霍尼韦尔开疆拓土。这本书中的许多原则都直接应用于中国，并取得了巨大的成功。这里的经验教训已然超越国界、语言和文化的隔阂。高德威在这本书中概括的那些卓越商业实践，加上因地制宜的本土改进，就是“赢在现在，赢在未来”的秘诀所在。我们在中国就是这么做的。
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现在回想起来，高德威从一开始就是对的。这的确是一趟精彩旅程，我热爱它的每一分钟。
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[1] The Chinese Competitor，在英语中the有时候表示的是专属性和唯一性，而a表示的只是其中之一。——译者注
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285054]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 序言
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组织或团队无论规模大小，其管理者每天都要面对一个看似十分棘手的难题：是应该不惜牺牲公司的长远健康追求短期业绩，还是应该优先考虑长期战略，将季度或年度业绩抛在一边。
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大多数企业经理人和高管都会做出第一种选择，即将企业的季度表现置于企业的长远发展之先。领导者可能也会盯着可持续发展、竞争力、成长性等更为宽泛的目标，并且经常对所谓的致力于长远夸夸其谈。但当涉及对稀缺资源的分配时，他们只会关注年度规划，并且动员一切力量实现其短期业绩目标。在他们看来，他们别无选择：他们的工作职责首先是取悦今天的老板和股东，之后才能谈及明天。
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认为没有办法同时追求长期和短期目标，因此领导者只能拥抱短期主义，这是今天商界最为有害的盛行观念之一。麦肯锡2001—2014年的一项研究发现，奉行长期战略的公司，其平均市值比仅追求短期目标的公司高出70亿美元，平均收入增速高出47%，利润增速则高出36%。[1]尽管如此，2014年的一项研究发现，2/3的高管和董事宣称，“过去5年，他们身上所背负的短期业绩压力有增无减”。[2]短期主义的这种大肆蔓延态势，遭到了很多有影响力的企业领导者的公开反对，其中有人甚至倡议放松对上市公司的财报要求，因为唯有如此，企业领导者才不会在业绩达标方面拥有如此巨大和持久的压力。
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仅仅依靠自我约束并不能带来长期主义，因为我们所面对的是一个复杂且根深蒂固的难题。其实，我们需要各层级领导者和管理者全方位转变思路。不知何故，我们一直奉行一种只有允许把短期业绩搞砸，才能放眼未来的观念。事实可不是这样。短期业绩和长期业绩互斥，这只是一种表象。对领导者而言，你可以鱼与熊掌兼得，而且必须如此。如果你做不到这一点，你和你的团队或组织就永远无法发挥出最大潜力。
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我与短期主义的斗争
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职业生涯早期，我在通用电气担任各种财务和综合管理职位，我和我的同事一直在为当季和当年业绩目标疲于奔命。除非必须，否则我们根本不会思考第二年的事情。这种对今天的过分关注是以牺牲明天为代价的，我也并不是十分认同。我们的业务会在某一年多数时候都表现良好，为了实现增长，我们会招聘1000名新员工。然后到了10月和11月，当开始制订下一年的方案时，我们却发现除非我们解雇1000人，否则根本无法实现我们的业绩目标。裁员不仅会扰乱我们的业务，也给被裁掉的人的生活带来麻烦。我当时就在想，为什么我们事先没把事情想清楚。别招1000人，而是招200人，这岂不是更好的选择吗？但事实是和多数领导者一样，我们也认为自己没有选择。我们都在埋头苦干，竭尽所能，完全不相信还有其他出路。
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当我在2002年2月成为霍尼韦尔公司的首席执行官时，我才意识到有了改变的机会。霍尼韦尔是一家市值220亿美元的工业集团企业，其业务涵盖航空航天、控制系统、汽车以及化学等多个领域。当时霍尼韦尔状况不佳，1999年与联合信号公司的失败合并，首席执行官走马灯似的频繁更换，以及对联合技术公司及通用电气的出售失利，让这家公司陷入连续多年的困顿。但从招聘者、高管以及其他人所提供的信息，以及经我自己分析所得出的结论来看，这家公司的业务颇有前景，只是管理存在一些问题。如果有人能强力介入，稳定住组织，并且着眼于未来，霍尼韦尔的业绩一定能立竿见影，实现反弹。
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在上任后的数月之内，我对公司及其运营展开了一番调研，结果发现公司的基本面非常不妙。原来的一切不过是假象，真实的霍尼韦尔更像是一列失控的列车，正濒临崩溃的边缘。公司拥有数十亿美元未偿还的环保及石棉的债务负担，养老金严重不足，企业“按季度制定目标”的观念根深蒂固，组织受到文化战争的严重侵扰。此外，公司领导队伍人员枯竭，既找不出有效提升效率的流程改进方案，又缺乏在世界其他地区突破的全球化策略，对新产品及服务的投资也严重不足。此类问题，不胜枚举。
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还有更为严重的问题。不知何故，直到2002年7月我就任董事长时，董事会和即将离任的首席执行官才允许我了解公司的财务状况。而当我刚刚接手时，我就立即踩到了一颗重磅地雷：财务团队告诉我，我们必须大幅降低当年的盈利预期。在短短数周之内，我们就两次下调下半年盈利预期，把这个数字累计降低了26%。分析师和投资者本来就对我信心不足，这样的做法更是让他们恼羞成怒。投资者知道，此前在通用电气时，我并不在杰克·韦尔奇的接班候选人之列，我也不是霍尼韦尔首席执行官的第一人选。上任没两天就开始降低盈利预期，并且还不是降低了一次，而是两次，这些举动让投资者对我的忧虑达到极点，他们认为我不过是一个无足轻重的小卒，根本没有能力经营一家像霍尼韦尔这样的大型公司。