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今天，在杜瑞哲的领导下，我们持之以恒推进变革，霍尼韦尔也在不断走向壮大。我们并没有停止思考，也仍然在持续进行创新和本地化。我们已经在中国武汉和印度浦那推出全球大众中端市场战略，并正在迅速转型为一家顶级的软件工业公司。
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霍尼韦尔中国的故事是霍尼韦尔全球转型故事中的一个传奇。起初，我们只有不到1000名士气低落的员工，年销售额仅为3.6亿美元，还不到我们全球收入的1%。我们的业绩增长跟不上中国的经济增长，利润微薄。仅用了10年多一点的时间我们就扭转了乾坤。如今我们的本土员工人数超过13000，外籍工作人员仅剩75人。年销售额超过30亿美元，仅次于美国本土。我们现在是创造利润的有机增长引擎。我们现在拥有一批杰出的领导干部和一种高绩效的文化，并拥有充实的后备队伍。无论以何种标准衡量，我们都取得了难以想象的成就，是跨国公司在中国和世界高增长地区的标杆。
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我为高德威工作了近15年，一起走遍了中国各地和30多个国家，并根据这本书所总结的原则不断为霍尼韦尔开疆拓土。这本书中的许多原则都直接应用于中国，并取得了巨大的成功。这里的经验教训已然超越国界、语言和文化的隔阂。高德威在这本书中概括的那些卓越商业实践，加上因地制宜的本土改进，就是“赢在现在，赢在未来”的秘诀所在。我们在中国就是这么做的。
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现在回想起来，高德威从一开始就是对的。这的确是一趟精彩旅程，我热爱它的每一分钟。
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[1] The Chinese Competitor，在英语中the有时候表示的是专属性和唯一性，而a表示的只是其中之一。——译者注
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285054]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 序言
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组织或团队无论规模大小，其管理者每天都要面对一个看似十分棘手的难题：是应该不惜牺牲公司的长远健康追求短期业绩，还是应该优先考虑长期战略，将季度或年度业绩抛在一边。
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大多数企业经理人和高管都会做出第一种选择，即将企业的季度表现置于企业的长远发展之先。领导者可能也会盯着可持续发展、竞争力、成长性等更为宽泛的目标，并且经常对所谓的致力于长远夸夸其谈。但当涉及对稀缺资源的分配时，他们只会关注年度规划，并且动员一切力量实现其短期业绩目标。在他们看来，他们别无选择：他们的工作职责首先是取悦今天的老板和股东，之后才能谈及明天。
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认为没有办法同时追求长期和短期目标，因此领导者只能拥抱短期主义，这是今天商界最为有害的盛行观念之一。麦肯锡2001—2014年的一项研究发现，奉行长期战略的公司，其平均市值比仅追求短期目标的公司高出70亿美元，平均收入增速高出47%，利润增速则高出36%。[1]尽管如此，2014年的一项研究发现，2/3的高管和董事宣称，“过去5年，他们身上所背负的短期业绩压力有增无减”。[2]短期主义的这种大肆蔓延态势，遭到了很多有影响力的企业领导者的公开反对，其中有人甚至倡议放松对上市公司的财报要求，因为唯有如此，企业领导者才不会在业绩达标方面拥有如此巨大和持久的压力。
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仅仅依靠自我约束并不能带来长期主义，因为我们所面对的是一个复杂且根深蒂固的难题。其实，我们需要各层级领导者和管理者全方位转变思路。不知何故，我们一直奉行一种只有允许把短期业绩搞砸，才能放眼未来的观念。事实可不是这样。短期业绩和长期业绩互斥，这只是一种表象。对领导者而言，你可以鱼与熊掌兼得，而且必须如此。如果你做不到这一点，你和你的团队或组织就永远无法发挥出最大潜力。
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我与短期主义的斗争
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职业生涯早期，我在通用电气担任各种财务和综合管理职位，我和我的同事一直在为当季和当年业绩目标疲于奔命。除非必须，否则我们根本不会思考第二年的事情。这种对今天的过分关注是以牺牲明天为代价的，我也并不是十分认同。我们的业务会在某一年多数时候都表现良好，为了实现增长，我们会招聘1000名新员工。然后到了10月和11月，当开始制订下一年的方案时，我们却发现除非我们解雇1000人，否则根本无法实现我们的业绩目标。裁员不仅会扰乱我们的业务，也给被裁掉的人的生活带来麻烦。我当时就在想，为什么我们事先没把事情想清楚。别招1000人，而是招200人，这岂不是更好的选择吗？但事实是和多数领导者一样，我们也认为自己没有选择。我们都在埋头苦干，竭尽所能，完全不相信还有其他出路。
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当我在2002年2月成为霍尼韦尔公司的首席执行官时，我才意识到有了改变的机会。霍尼韦尔是一家市值220亿美元的工业集团企业，其业务涵盖航空航天、控制系统、汽车以及化学等多个领域。当时霍尼韦尔状况不佳，1999年与联合信号公司的失败合并，首席执行官走马灯似的频繁更换，以及对联合技术公司及通用电气的出售失利，让这家公司陷入连续多年的困顿。但从招聘者、高管以及其他人所提供的信息，以及经我自己分析所得出的结论来看，这家公司的业务颇有前景，只是管理存在一些问题。如果有人能强力介入，稳定住组织，并且着眼于未来，霍尼韦尔的业绩一定能立竿见影，实现反弹。
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在上任后的数月之内，我对公司及其运营展开了一番调研，结果发现公司的基本面非常不妙。原来的一切不过是假象，真实的霍尼韦尔更像是一列失控的列车，正濒临崩溃的边缘。公司拥有数十亿美元未偿还的环保及石棉的债务负担，养老金严重不足，企业“按季度制定目标”的观念根深蒂固，组织受到文化战争的严重侵扰。此外，公司领导队伍人员枯竭，既找不出有效提升效率的流程改进方案，又缺乏在世界其他地区突破的全球化策略，对新产品及服务的投资也严重不足。此类问题，不胜枚举。
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还有更为严重的问题。不知何故，直到2002年7月我就任董事长时，董事会和即将离任的首席执行官才允许我了解公司的财务状况。而当我刚刚接手时，我就立即踩到了一颗重磅地雷：财务团队告诉我，我们必须大幅降低当年的盈利预期。在短短数周之内，我们就两次下调下半年盈利预期，把这个数字累计降低了26%。分析师和投资者本来就对我信心不足，这样的做法更是让他们恼羞成怒。投资者知道，此前在通用电气时，我并不在杰克·韦尔奇的接班候选人之列，我也不是霍尼韦尔首席执行官的第一人选。上任没两天就开始降低盈利预期，并且还不是降低了一次，而是两次，这些举动让投资者对我的忧虑达到极点，他们认为我不过是一个无足轻重的小卒，根本没有能力经营一家像霍尼韦尔这样的大型公司。
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与此同时，在探究为何我们未能完成业绩目标的过程中，我对霍尼韦尔的最大担忧变成现实。我们的会计账目，往好里说也是满目疮痍。我们没有做任何违法乱纪的事情，一切操作都在会计准则允许的范围内。但为了满足每个季度的目标，整个组织都在与会计体系博弈（在过去的10年间，公司每一美元的盈利中只能产生69美分的现金，这一事实说明我们采取了非常激进的簿记方式）。这导致我们的领导者对整个业务缺乏清晰和真实的认知。会计是你制定决策的主要信息系统，因此如果信息不佳，决策也会很糟糕。我们的领导者装腔作势，只不过是在假装运筹帷幄，胜任这份工作；实际情况一片混乱，短期主义大行其道。
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把霍尼韦尔带入正轨
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我吃惊、愤怒、恶心，甚至还有更多难以言表的情绪，但我并没有被打败。在我们财务状况最为混乱的那个阶段，有一天我打开电视收看CNBC（美国消费者新闻与商业频道）的某档节目，听到评论员正对我大加指责，说我根本不配执掌霍尼韦尔。听他讲完，我只是耸了耸肩，然后就去忙自己的事情了。后来房间里的某个人告诉我，当时大家非常吃惊，因为他们以为我会被气得把电视砸了。实际上，我并没有生气，相反，我告诉自己，我要证明给他们看，我要解决问题，让公司打个翻身仗。
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当时的我已经养成一种新习惯，那就是尽量抽时间独自静坐，将日常工作的压力抛在一边，对公司的未来展开思考。我把这种习惯叫作我的“蓝色笔记本”会议时间（因为使用的是蓝色封面的笔记本）。我利用这段时间思考应如何把霍尼韦尔带入一条更好的轨道。有一天，我突然意识到，我必须找到一种打造新产品和新服务，改进流程，以及实现地域扩张等的方法。鉴于投资者当时对我评价甚低，我也必须在短期内给他们一些可见的回报，否则我可能会被他们抛弃。我既需要一个确定的未来投资时间表，也不能再次让股东的短期预期落空。我们不得不在同一时间做两件事情，既要赢得现在，也要为赢得未来做好准备。
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除此之外，我也认识到，我们确实可以同时做这两件事情。长期目标和短期目标的联系比表面看上去更加紧密。通过正确的行动改进当下的运营，我们也能够借此提升未来的表现，反之亦然。强劲的短期业绩可以证明我们正走在正确的长期道路之上。除此之外，我还总结了一套“短期—长期业绩表现三原则”理论。我相信只要遵循这一理论，我们就能同时赢得现在，赢得未来。
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短期—长期业绩表现三原则：
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1.保证会计和商业活动的真实性。