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关于本书
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本书接下来的章节将会告诉你，如何才能把你的业务或组织转化为一台业绩机器。依据短期—长期业绩表现三原则，我提出了十大关键策略及运营性战略。在第一部分中，我将探讨同时实现短期和长期优良业绩的智识基础。我在第一章中提出，你首先要在业务方面具备更为严谨的思维，同时还要能够带领其他人共进退。这意味着你和所有人必须竭力超越二元对立，同时推进两个相互冲突的任务。在第二章中，我提出智识规范和好奇心必须转化为战略规划，而作为领导者的你必须坚持诚实与透明原则，就业务或组织，以及它所面对的挑战及机遇展开真诚对话。
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本书第二部分的主旨在于，你必须通过推进长期投资化解挑战，以避免业绩遭受拖累。在第三章中，我将详细讲述霍尼韦尔艰难消化其养老金、环保及石棉债务等痼疾的过程。在第四章至第六章中，我讲述了公司改进各种低效、无效流程的过程。通过改革，我们结束了阻碍公司发展的文化战争，重建并强化了我们千疮百孔的领导队伍。这一切使我们在保持固定成本不变的前提下实现了业绩增长，而这一系列努力，反过来增强了我们短期和长期的业绩创造能力。
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第三部分的主旨是如何通过今天的决策确保未来扩张。在第七章和第八章中，我介绍了霍尼韦尔在客户体验、研发、全球化以及并购等领域的扩张经验。通过扩张，我们在不损害短期业绩的前提下，创造了最大的投资价值。
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第四部分探讨的是如何在一个充满挑战的时代实现短期和长期的同时增长。其中，第九章描述的是我们如何在大衰退期间展开行动，并且在衰退结束后实现爆炸性的业绩增长。第十章讨论的则是如何从不同视角思考高层轮换，以确保即使出现人事变动，长期和短期业绩也能继续保持强劲增长。在结语中，我呼吁所有人都应挑战不可能，充分发挥我们的领导力，以帮助我们的团队和组织实现卓越。
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我衷心希望读者能够通过阅读本书扩展视野，重燃希望。不要再以为只有放弃长期，才能赢得短期，也不要把这种错误的信念当作借口，放弃对未来的投资。组织，无论规模、类别以及是否为营利性性质的，无论何时何地，都需要通过投资变得比今日更好。领导者只需要相信这一点，剩下的就是付诸行动。尤其是非营利性组织，它们似乎对个人和组织层面的糟糕绩效具有更高的容忍度。想一想，原本是一家衰败企业的霍尼韦尔也能实现短期业绩和长期投资的齐头并进，你的团队和组织又有什么不能做的？
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克服短期主义，这不仅是企业刻不容缓的任务，也是整个经济的当务之急。市场经济是有史以来一股强大的向善力量，推动数十亿人脱离了贫困。政府的赋能推动了商业的繁荣，商业的繁荣则推动了生产力的发展，人类的生活水平（与生产力密切相关）也获得了提升。但谁也不能保证在未来经济可以持续兴盛，美国企业也不一定能保持繁荣。随着中国经济力量的日益崛起，全球市场的竞争也日趋激烈，和20世纪80年代同日本公司的竞争一样，如今美国企业只有通过持续提升生产力和创新才能继续引领潮流。企业必须在研发、流程改进以及文化建设等方面持续进行重大投资，然而股东只有在看到投资有足够短期回报的前提下，才会愿意推进这些重大投资。
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追求增长和实现季度业绩指标是领导者的职责所在。本书以霍尼韦尔为案例，展示出我们可以运用一种崭新的平衡、纪律、严谨及活力管理组织，在取得良好短期业绩的同时投资于未来增长。我们可以战胜对手，并将与这些公司的竞争转化为机遇。我们能够让自己公司的业绩更上一层楼，但前提是我们必须对组织和自我提出更高的要求。我们还在等什么？抓紧前行，切莫错过良机。你肯定能有所作为，现在就付诸行动吧！
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[1] “Measuring the Economic Impact of Short-Termism,” McKinsey Global Institute(February 2017): 1, 2, 4, https://www.mckinsey.com/~/media /mckinsey/featured%20 insights/Long%20term%20Capitalism/Where %20companies%20with%20a%20 long%20term%20view%20outperform %20their%20peers/MGI-Measuring-the economic-impact-of-short -termism.ashx.
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[2] Dennis Carey et al., “Why CEOs Should Push Back Against Short-Termism,”Harvard Business Review, May 31, 2018, https://hbr.org/2018/05 /why-ceos-should-push-back against-short-termism.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第一部分 打地基
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第一章 清除认知惰性
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2003年，也就是在我接任霍尼韦尔公司首席执行官一年之际，我前往亚利桑那州凤凰城的航空航天部门检查工作。当时我正在全力主导霍尼韦尔的文化变革，但整个航空航天部门却不太买我的账。原因倒也简单，该部门的主管——我姑且叫他里奇——也曾经竞逐我现在的这个职位，但可惜未能竞逐成功，因此多少有些愤懑不平。我希望通过这次行程强化同里奇及其团队的关系，贯彻我对公司短期及长期目标两手抓的理念，为他们的部门业绩提升献计献策。
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一开始进行得很顺利。我同里奇团队的成员一一握手，感觉他们彬彬有礼，而且对我也没有敌意。我们聚集在一个会议室里，然后团队成员开始向我介绍各自的战略规划。我翻了一下已经摆在桌子上的那份报告，发现它还很厚——大概有150页，而且里面有很多图表。我当时就想，这糟糕了。在此之前我就发现，霍尼韦尔的高管和经理经常会把汇报搞得特别冗长。他们喜欢用超出所需的事实、数字和评论应对尖锐且批判性的质疑。“看上去你们已经做了很多思考，”我指着厚厚的报告说，“我已经迫不及待想听了。”
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里奇朝他的一名团队成员点了点头，后者便开始做汇报。一开始是对整个市场的概述，没什么问题。但几分钟之后，等他讲到第五页的时候，我让他暂停，并询问Primus Epic项目的情况。Primus Epic是我们正在研发的一种非常棒的驾驶舱航电系统，该团队向我保证，该项目目前正在按计划的时间和预算进行。一两页后，我又就如何保证我们在辅助动力单元这一产品线上的领导地位提问。所谓辅助动力单元，就是为地面飞机提供动力的引擎。尽管里奇的团队成员回答了我的这个问题，脸上还挂着微笑，但看得出来他们有点儿不爽，他们私下交换眼神的动作似乎是在问：“这家伙行不行啊？”汇报继续，但仅过了5分钟，在幻灯片讲到第14页时，我又打断了他们，询问起我们在最大项目上超支8亿美元这一问题。
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里奇此时憋不住了。“你知道，德威，”他说，“如果你不介意，我觉得还是让他先讲下去，后面我们很快会涉及这个问题。”
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我瞥了他一眼说：“我现在就想知道答案。”
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“真的，待会儿就讲到了。我向你保证，你所有的问题都会有答案。”
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“好吧，”我说，“我相信你。在哪一页？”
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他瞅了一眼自己的一位团队成员，后者马上快速把材料翻阅了一遍。“在第36页的上面。”这位主管说。
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我翻到第36页，浏览了一眼上面的图表：“不，这张图表只涉及Primus Epic的超支问题。我想了解我们超支的根本原因。是估算出了问题，还是执行出了问题，抑或其他问题？我希望大家能够准确估计真实成本，然后以此为依据制订方案，推进执行。”
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里奇狠狠地瞪了我一眼：“德威，汇报继续之前，我必须说我反对你这种开会方式。为了给你做这个汇报，我们可是花了大量的时间和精力。希望你能展现尊重，把汇报听完。”
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