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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 培养智识思维
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在深陷短期主义的组织中，领导者经常顾及研发、流程改进以及其他增长项目。在这方面的投入会侵蚀季度财务报表，而其回报则常常要等到很多季度甚至很多年之后才能有所体现。我执掌霍尼韦尔之前的几年，公司一直在缩减研发支出及减少其他有助于潜在增长的举措。我们需要增加对这方面的投入，但很多领导者却有些束手无策，他们并不知道如何才能在增加长期投入的同时保住我们的短期业绩。
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我会在第七章中提到，事实证明，我们可以在实现短期业绩的同时播下未来收获的种子。例如，在航空航天业务上，我们的研发方式向来杂乱无章，尽管我们为尽可能多的航空机型开发新产品，但很少分析不同产品的利润率情况。有些投资能得到回报，有些则不能。现在我们破天荒地开始进行市场细分分析，根据产品的市场潜力确定研发项目的主次。相应地，我们也开始关注对未来的支出，并且只投资那些最有可能给我们带来盈利的大型平台项目。这意味着我们缩减了研发成本，然后我们将节省下来的资金以及一些预期之外的销售收入投到我们的“短周期”产品项目中。所谓的短周期产品项目，指的是一些规模更小的投资，它们不会用于新产品研发，而是通过对现有产品及服务的改造提升产生更多的当前收入。
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总而言之，我们没有增加一分钱的研发预算，但极大地提升了预算的使用效率，使之同时带来了短期和长期收益。大型的新产品开发项目或许需要数年之后才能产生回报，但短期的产品项目（以及销售人员的支持）可以更快地带来回报。这是一套行之有效的策略。没用几年时间，短周期产品开发就开始产生收入，时至今日，它已经发展成为一种规模达数十亿美元的高利润率业务。随着时间的推移，我们的长期投资也开始结出硕果。在此之前，只有一半的新项目能获得成功，但如今这一比重上升到了75%。
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对一个团队或组织来说，思维的质量尤其重要。如果你想要业务既能赢在今日，又能赢在未来，那么就必须对业务进行重新排列组合，唯有如此，才能取得成果，且更为高效。这意味着团队或组织必须具备智识思维，必须保证员工对每一项决策都能展开深度思考。一定要为智识思考设立标准，要让你的员工同时追求两种看起来相互矛盾的目标。你要深入了解业务，唯有如此，你才能对团队的智识探索加以塑造与指导。精心分配你的时间，不要成为日程表的受害者。一定要抽出时间阅读、研究和思考，把会议变成充满活力且富有启发性的辩论。同时赢得今天和明天不是易事，但也并非不可能完成的任务。你不仅需要全心投入，还需要正确的思维方式。
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问题清单
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1.你所在团队或组织的智识水平如何？要诚实！你是否具备同时追求长期目标和短期目标所需的能力？
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2.你将多少时间用于思考？你是可以自我安排时间的日程表掌控者，还是日程表的奴隶？
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3.你是否充分履行了领导力的三个任务，是否在本该只占领导力工作5%的动员和激励上花了太多时间？
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4.在听取汇报时，你是全身心投入，还是只把它当作一场百老汇演出？你是否培训你的员工进行批判性思考并追求相互矛盾的目标？
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5.你是否会充分利用会议就紧要问题展开严谨的辩论？你是只会发号施令，还是会花时间训练员工，让他们就一系列问题展开结构性思考？你是否能引导别人畅所欲言，直到最后才说出自己的观点？
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6.你是否会尽力探究一项决策建议的缺陷，担忧会不会哪里错了？你是否会征求每个人的意见，即使它们不同于你的想法或团队共识？在决定某一问题的讨论范围时，你是否能明辨这些决策可能带来的是最小后果（因此不需要太多辩论），还是极端后果（因此需要更多讨论）？
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7.你是会敦促自我和他人思考执行问题，还是满足于当一个战略家？你是在放权，还是在弃权？你是否足够深入一线，探究经营动向，了解你的客户以及业务的各个方面？
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8.你能否抓住机会，让员工使用白纸练习自我重新定位？在哪些有利可图的领域，你最想把“员工锁在屋子里”，然后让他们想出一个能取得加速进展的新方案？
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9.你是否对那些与你的想法相冲突的证据足够警觉？哪些举措没有想象的那么有效？打破束缚，找到答案。
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10.你的各项考核标准是否真实有效，员工是否在利用它们传递扭曲的假想？
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11.你是否会听信那些不在公开会议上发言者所说的话？
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12.比起如何让会议闪亮开场，你是否更重视会议能取得何种有意义的成果？
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第二章 规划今天和未来
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一家上市公司的首席执行官，首要的是掌握公司的业绩。我在2002年2月接任霍尼韦尔首席执行官一职，然而在最初的几个月内，我对公司的运行情况竟然一无所知。这听上去有点儿不可思议，但正如我在序言中提到的，当时的董事会一直禁止我了解公司的财务状况，直到4个半月后我正式成为董事长，这种情况才有所改观。他们要我“学习业务”，不用操心“我们的业绩”。即将离任的董事长，也就是我接替的前任首席执行官会负责监督我们的财务目标。
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我很快就了解到公司的业绩确实出了大麻烦。7月1日接任董事长一职时，我要求财务部门对当年销售额及每股收益（EPS）做出最新预估（我们之前预测的每股收益为2.36美元）。我对他们说，一定要把数字降低到我们完全有信心实现的水平（考虑到华尔街对我的负面观感，取得首秀成功，于我而言是一件绝对至关重要的事情）。7月的第三周，公司的财务团队告诉我，我们的每股收益预估在2.27到2.32美元之间。我最终选择将收益预期降到一个更低的数字——每股2.25美元。财务团队对此非常恼火，他们说这会让投资者失望，导致公司股价暴跌。但我希望的是，一旦业绩不如预期，我们也好有个回旋的空间。事实上每股降低两美分都还不够。等到8月中旬，财务部门不好意思地告诉我，我们当年的实际每股收益可能只有——听好了别吓着——2.05美元。现在的情况是前大半年的业绩已经计入账目。我们原来预计下半年每股收益能到达1.36美元，但现在估计可能仅有1.05美元。
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什么？！
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尽管我有能口吐莲花的美誉，但我保证不会在这本书里说脏话，或者至少不会说太多，但你们可以想象我当时的反应。我们下半年的业绩怎么可以在短短几周内就下降20%以上？财务团队把锅甩给我，说我虽然“让业务摆脱了困境”，但是却不看重业绩。这完全就是一派胡言。我就是再能折腾，也不可能在三周之内就让公司的销售或成本下滑20%。
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