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1.你所在团队或组织的智识水平如何？要诚实！你是否具备同时追求长期目标和短期目标所需的能力？
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2.你将多少时间用于思考？你是可以自我安排时间的日程表掌控者，还是日程表的奴隶？
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3.你是否充分履行了领导力的三个任务，是否在本该只占领导力工作5%的动员和激励上花了太多时间？
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4.在听取汇报时，你是全身心投入，还是只把它当作一场百老汇演出？你是否培训你的员工进行批判性思考并追求相互矛盾的目标？
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5.你是否会充分利用会议就紧要问题展开严谨的辩论？你是只会发号施令，还是会花时间训练员工，让他们就一系列问题展开结构性思考？你是否能引导别人畅所欲言，直到最后才说出自己的观点？
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6.你是否会尽力探究一项决策建议的缺陷，担忧会不会哪里错了？你是否会征求每个人的意见，即使它们不同于你的想法或团队共识？在决定某一问题的讨论范围时，你是否能明辨这些决策可能带来的是最小后果（因此不需要太多辩论），还是极端后果（因此需要更多讨论）？
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7.你是会敦促自我和他人思考执行问题，还是满足于当一个战略家？你是在放权，还是在弃权？你是否足够深入一线，探究经营动向，了解你的客户以及业务的各个方面？
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8.你能否抓住机会，让员工使用白纸练习自我重新定位？在哪些有利可图的领域，你最想把“员工锁在屋子里”，然后让他们想出一个能取得加速进展的新方案？
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9.你是否对那些与你的想法相冲突的证据足够警觉？哪些举措没有想象的那么有效？打破束缚，找到答案。
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10.你的各项考核标准是否真实有效，员工是否在利用它们传递扭曲的假想？
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11.你是否会听信那些不在公开会议上发言者所说的话？
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12.比起如何让会议闪亮开场，你是否更重视会议能取得何种有意义的成果？
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第二章 规划今天和未来
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一家上市公司的首席执行官，首要的是掌握公司的业绩。我在2002年2月接任霍尼韦尔首席执行官一职，然而在最初的几个月内，我对公司的运行情况竟然一无所知。这听上去有点儿不可思议，但正如我在序言中提到的，当时的董事会一直禁止我了解公司的财务状况，直到4个半月后我正式成为董事长，这种情况才有所改观。他们要我“学习业务”，不用操心“我们的业绩”。即将离任的董事长，也就是我接替的前任首席执行官会负责监督我们的财务目标。
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我很快就了解到公司的业绩确实出了大麻烦。7月1日接任董事长一职时，我要求财务部门对当年销售额及每股收益（EPS）做出最新预估（我们之前预测的每股收益为2.36美元）。我对他们说，一定要把数字降低到我们完全有信心实现的水平（考虑到华尔街对我的负面观感，取得首秀成功，于我而言是一件绝对至关重要的事情）。7月的第三周，公司的财务团队告诉我，我们的每股收益预估在2.27到2.32美元之间。我最终选择将收益预期降到一个更低的数字——每股2.25美元。财务团队对此非常恼火，他们说这会让投资者失望，导致公司股价暴跌。但我希望的是，一旦业绩不如预期，我们也好有个回旋的空间。事实上每股降低两美分都还不够。等到8月中旬，财务部门不好意思地告诉我，我们当年的实际每股收益可能只有——听好了别吓着——2.05美元。现在的情况是前大半年的业绩已经计入账目。我们原来预计下半年每股收益能到达1.36美元，但现在估计可能仅有1.05美元。
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什么？！
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尽管我有能口吐莲花的美誉，但我保证不会在这本书里说脏话，或者至少不会说太多，但你们可以想象我当时的反应。我们下半年的业绩怎么可以在短短几周内就下降20%以上？财务团队把锅甩给我，说我虽然“让业务摆脱了困境”，但是却不看重业绩。这完全就是一派胡言。我就是再能折腾，也不可能在三周之内就让公司的销售或成本下滑20%。
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我需要答案，于是我给航空航天、控制系统、特殊材料以及运输系统四大业务部门的领导者打电话。“这到底是怎么回事？”我问他们。他们的答复是：“嗯，给我们设置的这些目标一开始就是不现实的。”很明显，我的前任和财务团队也不知道是通过什么戏法生成了这一系列目标。这些业务领导也曾抱怨，说这些目标遥不可及，然而财务却对此置若罔闻，并要求他们必须接受这些指标。“完成就行了，”财务告诉他们，“随便采取什么手段。”
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我非常生气，但并不完全惊讶。几周前我第一次参加“季度目标”会议时，就看出不少短期主义肆虐而战略规划敷衍的端倪。我的前任会定期和财务部门举行此类会议，整个组织也上行下效。这种会议的目的在于让领导批准一系列公司动作，以实现我们的季度财务指标。看着我面前的这份行动清单，我发现没有一条建议是能够增加收入或降低成本的。相反，这些操作意见都是为了增加公司账面利润的一次性交易。财务要求我们卖掉一项业务，这样我们就能入账一笔一次性收益。他们要求我们改变对某些项目的入账方式，这样就可以计入更多收入。他们还要求我们批准与供应商的几笔交易，这样我们就可以增加当季利润。
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在现行的会计准则下，这种操作完全合法，但显然并不明智。尽管这些交易能够让我们实现短期目标，但会从长期上伤害我们。每个季度我们都得找出几种新型但具有潜在破坏性的解决方法，这让我们倍感压力。业绩数字不可能持平，必须一季度比一季度高，因为只有这样利润才会看上去是在保持增长。天长日久，我们的业务每况愈下，压力却步步变大，我们陷入自己制造的一个恶性循环。
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要克服如此根深蒂固的短期主义，决不能只靠在组织内提倡智识和诚实思维，你必须把这种新思维方式以及对短期和长期目标的追求都深入贯彻到战略规划之中。除非所有级别和所有部门的领导者都能以严谨的心态制订规划，除非他们都能在收获今天的同时播种未来，否则一切都是空谈。他们会喊出一些让领导者很开心但并不实际的长期目标，然后继续不择手段地追求短期目标。各级领导者都应制定适当的战略，并要为组织提供实现目标的流程、资金以及分析工具。这项工作既不轻松，也不光鲜，但正如本章的主题，如果你想要企业既能取悦今天的投资者，又不会失去未来，就必须行动起来。
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