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多数企业的可变利润率[1]在30%~80%，也就是说，如果你能保持固定成本不变，每一美元的销售额中有30~80美分的收益。如果固定成本上升，利润就会被挤压。下面的表格清楚地展示了这种影响。只要控制住固定成本，我们就可以实现10%的利润收益增长。
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固定成本不变
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可变成本随销售额增长
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在大多数企业中，劳动力支出占据固定成本的70%~80%。即便总人数不变，每年只是工资和福利的增长也会导致3%的成本上升。流程改进的重要性就在于此，而这也是你必须建立良好报告体系来跟踪收入和劳动成本的原因。领导者和组织总是希望有更多的员工，他们很少考虑如何通过不做、少做或者优化的方式提升现有员工的生产率。由此可见，控制人数是保持固定成本不变的关键。
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由于你总会将相当比例的利润用于再投资，因此持续性重组并不能使你的季度业绩最大化。但随着时间的推移以及这些投资结出硕果，你就会看到额外且持续增长的业绩收益，而这又可以反过来进一步增进投资。增长变得强劲，投资者就会很开心，而你也可以借此战胜那些不能坚持对未来投资的竞争对手。起初你需要不断增加每年的投资，但一旦长期投资的齿轮飞转起来，你就可以把投资金额占比控制在一定水平。到那时，你就可以把更多的利润增长部分给予投资者，显著增加他们的投资回报。
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大多数企业不可能一下子从优秀变成卓越，也不可能像霍尼韦尔从衰落走向卓越，它们一般都行驶缓慢，按年按季，一板一眼地往前赶。以我们的传感器业务为例。截至2005年，通过一系列收购，我们的这一块业务已经在全世界拥有37个相对规模较小的工厂（每个工厂大概有500名员工）。要让这么多工厂协调生产实在不是一件省心的事，我们根本无法满足客户的需求。对我们来说，每家工厂都是一笔可观的固定成本，包括建筑维护费用、员工工资以及生产线运营支出等。
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我要求各业务的领导者思考：什么才是他们理想的工厂规模。在进行了一次我在第一章提到的白纸练习后，他们意识到自己最多也就是能同时管理好12个工厂。但问题是，如果我们不假思索地同时关掉剩余的25个工厂，我们可能就要为了短期的成本节省而承担一大笔重组费用。我们也可以同时裁掉成百上千名工人，但这可能会扰乱支持经营正常开展的无形流程（也就是我们说的“隐形工厂”）。此外，在向新工厂规模过渡的过程中，客户服务也可能受到短暂冲击。
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运用我们的持续性重组哲学，我们决定用10年的时间陆续关闭这25个工厂，每年只进行小规模的裁员，并同时逐步提升我们的生产能力。在这个过程中，我们的领导者也可以对其他许多领域进行改进，例如，之前提到的增加研发支出等。这些努力不仅使我们仍然能够获得相当不错的季度回报，也帮助我们的传感器业务从优秀走向了卓越。
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我们将持续性重组应用到了所有的业务上，并且取得了显著成效。传统上，霍尼韦尔的运输系统只为汽车行业客户生产柴油发动机的涡轮增压器。相关领导者觉得我们的技术不具有压倒性的竞争优势，因此反对生产汽油发动机的涡轮增压器。2007年，一位新的领导者上任后，我们转向了汽油发动机涡轮增压器的生产，原因是汽油发动机占了整个汽车市场的一半，而且在可预见的未来仍将如此。但我们没有采取激进的政策，而是运用了持续性重组哲学，只是将每年盈利的一部分用于汽油涡轮增压器的研发。10年后，我们同时成为柴油和汽油涡轮增压器的主要参与者，占据了大约30%的汽油涡轮增压器市场，并新增了10亿美元的收入。这块业务经营得非常好，我们最近已经把它拆分为一家独立上市的企业。
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此类事例的不断涌现，促成了整个企业的持续成功。得益于持续性重组，我们自有研发投入占销售额的比重从2003年的3.3%提高到2016年的5.5%。我们每个季度还会拿出1000万到4000万美元（此外，还有所有的一次性收益）用以改进我们的流程。一开始，卖方分析师总是希望我们早点儿结束这种重组，而我们的回答是永远不会，这让他们非常郁闷。霍尼韦尔最大的投资者之一理解我们的做法，而且令人欣喜的是，随着时间的推移，我们的营业利润率从2003年的8%左右提高到了2018年的16%，销售额也几乎翻番。虽然华尔街在2002年就已经认为我们是一家精益的公司，但如今我们的效率和赢利能力比以往都有了大幅提升。这一切都源于我们既适应短期又植根于未来的战略。此前持怀疑态度的分析师，现在变成了持续性重组的坚定信徒。
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[1] 可变利润率（variable margin），即用总收入减去可变成本，然后除以总收入，再乘以100%所获得的数值。——译者注
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285077]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改变做规划的方式
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如果你还没为业务做好兼顾今天和明天的规划，那么现在就开始行动吧。将短期主义从战略思维中清除，摒弃那些救你一时却毁掉未来的季度末小伎俩。让你的规划流程更加严谨，让每个人都关心战略，即便他们还得想着日常的经营决策。避免那些过于雄心勃勃的计划，而是应采取审慎的方法，在短期利润与对未来增长的投资之间取得平衡。可能你觉得现在实施一个具体的长期计划或战略为时已晚，也许你是对的，但也可能大错特错。在跟公司的领导者谈话时，我经常引用一句谚语：“种一棵树最好的时间是20年前，其次是现在。”
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同时为今天和明天做规划这件事，霍尼韦尔也不是一天就学会的。我们用了18个月清理各种不健康的会计策略，又过了好几年，我们的领导者才将这种方法内化为一种文化规范。你的公司也会有类似的过渡期，而渡过难关的最好方法就是保持密切参与。当有人纯粹是为了“完成业绩”而让你做出某项决定时，你一定要坚守立场。当有人提出大规模一次性的改进方案时，你要让他们三思而行：不如将这些项目化整为零，这样其实可以更容易落地执行。要对团队提出要求，他们必须每年都进步，他们应当在取得业绩增长的同时保持固定成本，最起码成本的增长要慢于销售额的增长。你的立场在一开始可能并不受欢迎，但随着业绩改善以及未来增长之路越发平坦，其他人就会理解其中的真意。战略规划就会从今天无意义且繁重的例行公事转变为组织的指导方针。
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不论你是业务线领导者还是某部门的领导者，甚至只是一个小团队的头儿，你都可以同时为今天和明天做出规划。如果你是薪酬管理部门的领导者，你每年都应该想想，如何才能在保持固定成本稳定的前提下，让员工适应更大的工作量。为了降低失误率，减少人员数量，提升效率，你应该如何重新设计整个流程和系统？酝酿想法（我将在第四章详谈如何进行流程改进），然后制定可实施的战略规划及运营预算。想办法降低组织内某些方面的成本，然后拿这些自有资金落实你的想法，哪怕只是其中的一小部分。找到你的老板，大力推销你的想法，并跟他解释你将如何谨慎启动、如何持续进步，以及如何在未来赢得可观的收益增长。
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这种方法也适用于小型组织和团队。对短期和长期业绩更有成效的规划与实施，会让你的上司注意到你是一个能够独立思考并有所作为的人。但如果这种情况没有出现，你的老板仍然坚持让你追求不切实际的目标，那么你或许应该考虑跳槽到其他更为务实、更加注重绩效的公司（当然，在此之前，你要确认你的老板确实是好高骛远，而且也没有推动你进行广泛思考）。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285078]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 保持自我警惕
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在进行持续性重组期间，你也有可能因为受到诱惑而放弃这一理念，觉得靠丰厚的一次性收益提振短期利润这种事也可以偶尔为之。千万不要这样做，因为即便是偶尔为之，也会令组织涣散。到了第二年你又会设定不切实际的目标，员工也会仿效领导者，想尽办法完成业绩。这种对财务捷径的渴求仿佛是得了酒瘾：你要是想戒掉，就必须采取迅速且决绝的行动。如果你中途破了戒，那么即便是几年之后，你也可能故态复萌。领导者要时刻保持警惕，不要觉得所有人都已经完全接受持续性重组的理念，会完全负责任地展开规划行动。要坚持不懈，抓住每个机会向组织说明，我们真的可以，而且必须同时为短期和长期做好仔细规划。