1704286118
1704286119
1704286120
1704286121
1704286122
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285086]
1704286123
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 日积月累，循序渐进
1704286124
1704286125
领导者通常认为，提升安全性和降低对环境的影响向来代价不菲，而且要想在这些领域取得成绩也确实需要一些预先投资。但我们发现，流程改进能够在减少对员工和环境伤害的同时带来成本的下降。为什么要等着环境和安全问题累积成堆时再考虑解决它们？要主动出击，切莫等到诉讼、伤害或公众抗议迫在眉睫才做出反应。
1704286126
1704286127
虽然经历了15年的漫长时间，但得益于HOS在解决历史遗留问题上的大量投资，我们最终战胜了所有挑战。我们仍然面临很多的石棉诉讼，但我们利用NARCO公司的营收建立了一只信托基金赔偿原告，差额部分则由霍尼韦尔负责，这样我们就基本解决了NARCO公司相关的负债。在环境诉讼方面，我们的支出要超出预期——我原本预计10年内需支出20亿美元，但实际上15年内花费了35亿美元——但我们解决了所有重大环境责任问题。我们在石棉和环境方面的年度支出一直保持稳定，但我们的营收却近乎增长了一倍。最初我们需要将年收入的2%用于负债，但如今这一数字已经大幅下降，而这意味着我们可以把更多的资源投入实际的业务增长。与此同时，我们降低了业务风险，拆除了所有潜在的定时炸弹。
1704286128
1704286129
得益于组织改进，现在的我们变成了一家更为安全环保的企业。2005—2018年，霍尼韦尔的环境事故发生频率下降了93%。截至2018年，我们的能源效率比2004年提高了约70%，我们的安全记录也有了显著改善，比目前的行业平均水平高出80%。与此同时，我们获得了数十个财务和环境方面的奖项，赢得了投资者的赞扬，养老基金有了10%的盈余。与过去相比，这些都是天翻地覆的变化，也将使公司长期获益。我们掌控了自己的命运，避免了陷入四面楚歌的境地，这都是因为我们勇于解决自己的问题，并做出了必要的短期投资。
1704286130
1704286131
1704286132
1704286133
1704286134
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285087]
1704286135
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改变处理遗留问题的方式
1704286136
1704286137
你也可以为业务打造一个更坚实的基础。咬紧牙关，抓紧处理那些痼疾，不要拖到明年，更别拖到三年之后，现在就行动，而且千万别半途而废。在业务现状问题上，你要诚实面对自己、投资者以及你的老板，预留出解决历史问题所需的资金。低估相关问题的严重性或许有助于提升你的短期业绩，但从长远来看它们必定会给你制造新的麻烦。总体来说，你如果想要解决问题，就要广集资源，重拳出击，虽然短期成本或许会显得很高，但问题越早解决，总体成本越低。我经常使用下图描述问题和解决问题所需资源之间的时间演变关系。
1704286138
1704286139
1704286140
1704286141
1704286142
问题和解决问题所需资源之间的时间演变关系
1704286143
1704286144
你最应该避免的事情是因投入资金不足而再向老板或者投资者要钱，你会因此丧失信誉，让人感觉你根本没有深入理解自己面对的问题。反过来，如果最后证明你高估了成本，那么你之后的日子就会很好过。因为你不仅解决了问题，而且给老板和投资者带来了惊喜：原来成本并没有你原本想的那么高。
1704286145
1704286146
解决历史遗留问题需要的不仅仅是钱，你还必须找到合适的人才。合适的人才必须对原告和监管者存有敬意，必须理解这些群体的想法，必须让他们和你打成一片，还必须够聪明且有创造力，能找到解决顽疾的新方式。往更大了说，我们必须采用一种“由内而外”的方式应对历史遗留问题，也就是说，我们必须改进整个组织，使其更为负责任地对待员工、本地社区以及环境。如果你一边花钱解决几十年前的问题，一边污染环境，继续让员工在恶劣的环境中工作，那你的组织就不可能获得一个充分增长的根基。未来的领导者还是会有一堆烂摊子要清理，一堆在你眼皮子底下滋生出来的烂摊子。在外部人士看来，你清理污染和解决长期诉讼的各种努力，充其量也不过是一种三心二意的行径。
1704286147
1704286148
1704286149
1704286150
1704286151
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285088]
1704286152
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 从中层入手，解决历史遗留问题
1704286153
1704286154
读到这里，一些中层经理可能会疑惑，他们是否有足够的权力解决遗留问题？实际上，你的权力可能要比想象中大得多。并非所有的遗留问题都要上升到企业战略层面。比如你接手成为一家工厂的管理者后，发现整个企业流程支离破碎，充满安全隐患，那么你就可以发起流程改革，并给予员工必需的培训。如果你的工作场地里充斥着潜在有害物质或者其他垃圾，你就应该从预算中拨出款项抓紧清理。如果一个销售组织千疮百孔，来年可能会引发种种问题，那你现在就应该着手对其进行改革。如果你的工厂的某项工作流程持续导致员工出现应激性损伤，你就应该修订工作流程。
1704286155
1704286156
我在通用电气负责硅树脂业务期间，有一次我去参观一家工厂。当我看到这家工厂非常脏乱时，我要求工厂的领导团队抓紧把厂区清理干净。我让所有人都要注意那些四处堆放的装满化学品的桶，还有那些破旧不堪存在安全隐患的机器等。这时候一个员工举起手跟我说：“你如果真的要解决这些问题，那么你应该看看工厂外面的那一大堆垃圾。那里面可能有不少有毒物质，而且堆在那里好几年了。”我要求去看一眼，然后被眼前的景象震惊了：一个充斥着化学品废弃容器以及其他各种垃圾的巨大空间。我们刚才还在那边大谈安全和健康，没想到一个垃圾场就在我们工厂的外面，近在眼前。
1704286157
1704286158
工厂经理是一位我近期才任命的新人，他跟我说，要妥善处理这么多东西需要一定的时间，但他肯定会和驻厂的HSE同时合作，尽心尽力确保完成这一工作。他说到做到，几个月后，整个垃圾堆就被清理完毕。我当时没有请示我的上司是否可以让工厂经理花这笔钱，我也没有提前和公司的健康及安全同僚打招呼请求他们配合，我就是把事儿给干了。所以你也可以这么干，不要像个受气包一样坐在那儿说：“我别无选择。”通过采取切实行动，承担利润损失，你不仅降低了业务风险，还为将来的成功打下了基础。
1704286159
1704286160
我并不建议你们把发现问题搞成一种盲目的运动。你们显然需要对此进行深入且周全的思考。试着从你上司的角度看待问题。当你的上司听说还要解决某个安全或者环境问题的时候，他不会特别开心，毕竟他也背着业绩指标。所以要多花点儿时间把问题充分解释清楚，并且在仔细思考之后提出一揽子的备选方案。不要只是跟上司说：“解决问题的唯一办法是聘请顾问，然后买一套价值300万美元的设备。”相反，你要提供一个低成本（但可能不那么有效）的解决方案，一个折中的解决方案，以及一个能让你全力以赴最大程度解决问题的昂贵方案。要为你所认定的最佳方案进行充分辩护，但也要给上司空间，让他想清楚该怎么办。
1704286161
1704286162
如果你的上司拒不承认问题，更不想解决问题，那么你的形势就可能稍显被动。如果你真的发现了环境或者安全方面的严峻问题，那么你可能需要考虑越权操作，哪怕这可能让你的职业生涯遭受风险。你难道愿意因为你的不作为而导致别人死亡或严重受伤吗？不过，在采取非常举措之前，你也可以看看是否还有其他办法。如果是环境问题，那么你可以向工厂的环境或者法律官员寻求帮助，询问他们的意见和建议。他们也许会愿意接过这副担子，这样你就可以少冒些职业风险，最起码他们可以给你一些建议，让你找到和上司解释问题甚至说服他们的方法。如果对这些方法都有顾虑，那么你也可以考虑匿名举报（很多公司都有专门接听匿名举报的电话）。尽你最大的努力让问题得到解决，而且只有在问题的性质及严重性已经让你产生道德焦虑的时候，你方可拿自己的职业生涯作为赌注。如果这个问题不会造成迫在眉睫的伤害而是一个长期威胁，你就应该更加小心谨慎，而且要考虑到你也可能对未来做出误判。
1704286163
1704286164
1704286165
1704286166
1704286167
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285089]