1704286249
1704286250
HOS既帮助工厂扭转了思维，也为它们提供了行动工具，它们可以检视现有的运营方式并以持续性的方式对其加以改善。如此一来，我们各种大大小小的项目，就都能够在降低成本、库存以及环境影响的同时，使产品质量、客户满意度以及工作安全性得到永久性的提升。运营水平提升了，这些工厂的财务表现也会更加优异。过去在我们位于伊利诺伊州的工厂，一套气体监测设备从生产到交付至客户，共需要42天；实行HOS之后，整个周期缩短为10天，而且整个生产所占用的工厂空间也仅为原来的25%。[1]
1704286251
1704286252
除了全公司内生产率的大规模提升，HOS还带来了安全和环境方面的巨大改善（参见第一章的内容）。我们很难量化这套系统给霍尼韦尔带来的整体财务影响，但其影响显然是非常深远的。2012年，《经济学人》中的一篇文章称赞说，霍尼韦尔成为“美国最成功的公司之一”，HOS功不可没。[2]《财富》则认为，霍尼韦尔运营系统带来了“相当可观”的“回报”。[3]
1704286253
1704286254
对任何想要同时赢得今天与明天的企业来说，持续的流程改进至关重要。之前我曾经介绍过霍尼韦尔的持续性重组战略。通过持续性的业务重组，我们可以在保持固定成本不变的前提下实现业务增长，而企业的利润以及可用于长期发展的资金也得以持续增加。但除非这种重组涉及基础运营流程的持久性改进，否则它也发挥不了预期的作用。所有业务不过是流程的集合，而且大多数业务的流程都非常低效。作为领导者，你需要相信自己有能力令组织中的所有流程都变得更为有效且高效，进而能够同时完成两件看似互相冲突的事项（例如，在提高交付满意度的同时降低成本）。
1704286255
1704286256
通过持续不断的流程改进，公司便可以在具有小公司灵活性的同时兼具大公司的效率。要实现这一目标，企业就必须在增加产出的同时，尽量控制一项最重大的成本——人事支出。专注于流程改进也会让公司提高其他类型的效率。例如，如果装配线的流程得以改进，你就可以降低库存，减少仓储，也无须为了控制仓储而维护那么多IT系统。与此同时，因为工作更能带来成就感，员工的士气大大提升。随着时间的推移，你确实会招募更多员工，但这是因为你的公司比以前更有竞争力，销售规模实现了扩张，而不是因为你的公司缺乏效率。因此，流程改进也说明了另一个问题，那就是初始投资在提供足够的短期股东回报之外，还可以带来更多的后续收益，它让一家公司在取得更佳短期业绩的同时，也更具投资于长期的能力。
1704286257
1704286258
[1] “From Bitter to Sweet,”Economist, April 14, 2012, https://www.economist.com /business/2012/04/14/from-bitter-to-sweet.
1704286259
1704286260
[2] “From Bitter to Sweet.”
1704286261
1704286262
[3] Shawn Tully, “How Dave Cote Got Honeywell’s Groove Back,”Fortune,May 14, 2012, http://fortune.com/2012/05/14/how-dave-cote-got-honeywells-groove back/.273
1704286263
1704286264
1704286265
1704286266
1704286268
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 让一线员工发挥聪明才智
1704286269
1704286270
在第一章我就提过，每年的“X”日，我都会独自坐在办公室，就公司及其利益相关者展开无拘无束的思考。我会把想到的东西记录到我的蓝色笔记本上，而HOS便是我的思考结晶之一。2003年，在我执掌霍尼韦尔大约一年之后，我阅读了一份关于全公司员工状况的报告。当时的我非常期望能快点儿找出改善业务的思路，因此非常关注公司员工具体到底在做哪些事情。我注意到，当时我们的11.5万员工中有一半都在从事制造。于是我就想，如果这些员工的工作效率能够得到改进，那么公司的赢利能力就可以获得大幅提升。
1704286271
1704286272
我提出的策略是让员工也积极参与工厂的流程改进。自我在工厂做小时工的时候，我就知道，绝大多数的工人都非常有上进心，他们都非常希望能运用自己的智慧帮助企业改进流程。但在传统的制造业环境中，他们缺乏参与其中的正规流程或者渠道。我曾经操作过一台能冲压出小块金属的机器。但这些金属都是干吗用的？离开我的车床后这些东西都去哪里了？我完全不知道。管理者希望我能把活儿干好，可是我既没有得到太多的指导，对工厂业务更无全局性的理解。管理者也不指望我能对工作提出什么深入见解，他们也不会容我对公司的整体经营说三道四。我有时候会就某些流程向管理者提出疑问：“我们为什么要这么做？”但我从来就没有得到回应。管理者在意的只是这些小金属块的冲压速度。结果显而易见，我根本就没有为流程改进做贡献的机会。
1704286273
1704286274
在霍尼韦尔，让一线员工参与流程改进，可以让我们同时实现多个目标：我们可以在多个维度消除低效行为，提高绩效。与此同时，员工也可以借此发声，并最大限度地发挥他们的聪明才智。但我也注意到这里存在一个陷阱：任何的流程改进都必须是全公司范围内的整体行动，而不仅仅是将权力下放到个别业务线或者工厂，让它们自行其是。原先霍尼韦尔没有统一的工作方式，也没有工厂运营的官方模板。各地工厂的领导者都自以为他们的工作方式是最好的，结果就是很多工厂的运营非常低效。一些工厂一直在试图改进流程，但收效甚微。这是因为这些改进努力并非是从整体系统的角度出发的，因此也无法得到长期持续的应用。
1704286275
1704286276
我们自动化和控制部门的生产主管乔·德萨拉曾经开玩笑说，他的生活充满恐慌，因为一位工厂领导者在周末读了一本书，周一早晨就跑来宣称自己“找到了公司的问题所在”。管理者经常朝三暮四，想到一个新点子就抛弃之前的全部努力。一两年之后，等旧领导者离职，新管理者又开始鼓捣他们的所谓天才创意。“我们一直在折腾，根本没法进步。”德萨拉说。[1]
1704286277
1704286278
如果我们能够在所有工厂实施统一的流程改进体系，如果我们能够不再只靠管理者拍脑袋，而是让系统成为千万人的智慧结晶，我们肯定能够推进持续性的改进，并且最终改变整个公司的命运。但我问自己，我们该如何着手设计这样一套系统？
1704286279
1704286280
我首先想到的是丰田生产体系（TPS）。这家汽车制造商的传奇体系，通过改进工厂生产流程减少了浪费，提升了效率和效益。[2]多年来，我一直在研究这一体系，而且据我所知，这套体系不仅能改进工厂的运行，还能改变管理者和员工的工作方法，增加两者的日常互动性。当出现问题时，员工会立即向管理者报告，管理者则必须严肃跟进，想方设法找到解决方案。员工有机会参与这些持续改善型的事件，也因此更加了解整个生产流程，反过来，他们也可以提出流程改进的不同或者更优的方法，为企业做出贡献。TPS还非常重视工厂的整洁及有序，而且强调各项工作要尽可能标准化。
1704286281
1704286282
我于是考虑与丰田取得联系，看看我们能否前去考察，以学习更多可以应用到霍尼韦尔新运营系统中的经验和知识。那年晚些时候，我安排德萨拉带领我们在制造、采购和物流领域的60位高管，到位于肯塔基州乔治敦市的丰田培训基地参观学习。这趟行程让他们深感触动。正如德萨拉回忆的那样，他发现丰田团队“知道危机来袭时该做什么，没有人会大喊大叫、指指点点，因为每件事都在按流程进行”。工厂干净整洁，各项标识清晰，团队可以通过工作板以及生产线内的质量检查跟踪生产表现。最重要的是，全体员工“都全程参与了这个流程”。这并不是自上而下的控制……相反，我们眼前呈现的是全身心投入的员工和全身心投入的管理层。因为工作实现了标准化，所以人们“知道他们应该做什么，并且有相应的权限”。[3]这些都是我们想带到霍尼韦尔的经验和方法。
1704286283
1704286284
[1] Joe DeSarla (manufacturing head of Honeywell’s Automation and Control Solutions business unit), interview with author, November 5, 2018.
1704286285
1704286286
[2] “Toyota Production System,”Toyota, accessed October 8, 2019, https://www.toyota global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system /origin_of_the_toyota_production_system.html.
1704286287
1704286288
[3] Joe DeSarla, interview with the author, November 5, 2018.
1704286289
1704286290
1704286291
1704286292
1704286294
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 欲速则不达
1704286295
1704286296
考察完丰田后，我们的人又进行了数次最佳实践参访，考察了几家热衷于全方位引入丰田TPS的企业。回来之后，我们的人便希望将TPS复制到所有工厂以及工厂的所有职能中，甚至还要将其引入公司职能。我的反应是：“别着急，慢慢来。”丰田在新工厂推行TPS的前提是，员工都是新人，而且在招聘时就已经考虑到他们与TPS的契合度。我们一些工厂的历史超过了80年，很多工人和管理者也都是在岗几十年的老员工。我们不可能直接跑过去对他们说：“从下周一开始，整个工作流程都得变，所以你们也要赶紧换换脑子。”工人和管理层会直接无视TPS，他们会觉得你又在瞎折腾，又在搞一套完全无法持久的“月度项目”。另外，很多工人和管理者也会觉得他们本来已经很忙了。在他们看来，你又搞出一个新项目，这不是给他们增加负担吗？他们干吗要费这个心思？
1704286297
1704286298
要想成功推行TPS，我们首先需要跟员工解释清楚，这一体系并非原有工作之外的新负担，而是一种更有成效的工作方法。实际上，该体系将证明霍尼维尔的工作具有决定性与持久性的特征。思维的转换需要时间，我们不能急躁，而是应该以稳妥且持续的方式推行TPS，逐步增进员工（无论是合同雇员，还是小时工）对此的理解，获取他们的支持。唯有如此，我们才能获得成功。如果想让员工按计划接受和运用TPS，我们就必须给予他们适应的时间。
[
上一页 ]
[ :1.704286249e+09 ]
[
下一页 ]