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所以不要仿效一般企业的做法，而应该先深入研究各个细节，然后再找出最适合自己的方式方法。心急吃不了热豆腐，要先对你准备实行的重大变革方案进行试点，然后再加以完善。要树立成功的典型，这样组织中的其他人就会更加主动地拥抱变革。此外，要注重资源投入。为了推行HOS，我们在全公司设置了数十个专职岗位，并且为每家工厂的领导团队配备了一名HOS专员。这是一项非常重要的举措，因为它不仅是在向员工展示我们在HOS推行上的必胜决心，也是在给工厂的管理者赋能，增强他们的变革信心。老话说得好，一分耕耘，一分收获。既然想要取得全面的成果，我们就必须在人员和资金上给予充分的投入。
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在确立了强有力的实施方案之后，接下来应密切关注的是流程改进的推进过程。永远不要以为变革是理所当然之事。工厂无疑会把自己的变革进程吹得天花乱坠，但真实业绩情况如何？变革是否如工厂领导者预期的那样深入彻底？变革是否具有持久性？熵是宇宙的终极规则，也毫无疑问适用于企业。随着时间的流逝，所有的组织系统都会走向混沌。除非不懈追求改变，否则你的努力终将化为泡影。
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为了衡量HOS在各个工厂的推进情况，我们设置了相关指标。指标能让我们确认是否真正发生了变革，也能让我们了解工厂对变革的坚持力度。我们将HOS实施分为不同的水平，并依据工厂的改进成绩给他们颁发金、银、铜等不同级别的认证。这种方法既可以让工厂跟踪改革进展，也让它们有了持续前进的动力。因为我们会对工厂上报的业绩进行审核，因此当一家工厂到达某一水平时，我们就知道它已经发生真正的变革。
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我们的认证还能够阻止工厂倒退。我们总是告诉工厂的管理者和员工，要把达到铜级认证当成HOS变革的开始，而非结束。即便如此，很多工厂领导者在达到铜级时也出现了自满情绪。我们针对此问题确立了新的规则：如果工厂出现懈怠苗头，我们就会取消其铜级认证，这就引发了大家的警醒。类似地，我们还对各工厂HOS的落实情况进行排名，并且在内部公示前十名和后十名。这种策略让员工产生了紧迫感，因而提升了整个组织的业绩表现。事实上，我觉得这是一个推进变革的万能策略，它能够加速我们在质量、交付及其他方面的改进。
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HOS概览——实施框架（持续推进）
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结构化部署方法
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阶段1：准备，领导做好踏上征程持续前行的准备
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阶段2：基线分析和机会排序，创建行动部署
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阶段3：执行变革，创造未来状态组织
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阶段4：实施未来状态以实现目标结果
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阶段5：现场运营系统管理，推动持续变革文化
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铜：将变革从工厂扩展至职能部门，覆盖全体员工
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银：充分利用运营系统并对其不断改进
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金：将所有最佳实践、流程聚于一点，实现比竞争对手更快的增长
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注：HOS的分级式实施框架，成形于［2016］年。
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要同时引入变革并持续推动变革，领导力就变得至关重要。你需要让公司所有人知道你在严肃对待此事。在推行HOS期间，我会抓住所有机会向员工介绍这件事的重要性。为了确保执行，保证结果，我会定期召开会议——当年六西格玛的交付效果之所以不尽如人意，就是因为我没能做到这一点。要是有的工厂表现不佳，我会给它们的领导者发短信——据德萨拉回忆，对收到短信的人来说，这并不是“一段有趣的经历”。流程改进所占用的时间和资源会远超你最初的预想。在实施一项新变革举措的时候，人们不免产生各种忧虑，虽然改变这种状况需要时间，但为此付出的努力都将获得回报。
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变革管理检查表
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无论追求何种变革改进，请务必做到如下几点。
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·理解思维模式和文化的重要性。思维模式不变革，经营也不会变革。特别是要让人们摆脱“我自己还有活儿，怎么还要干这个”的心态。
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·在全面实施变革前，进行试点、测试。
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·完善实施方案。稳步推进，确保变革的持续性，但也要以迅速行动制造声势，获取尽可能多的利益。
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·为实施变革选择合适的领导者。正如一位首席执行官说过的，“有时候改变管理的最好方法就是改变管理层”。
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·充分投入人力和财力。所有的变革都需要组织的支持。
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