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要同时引入变革并持续推动变革，领导力就变得至关重要。你需要让公司所有人知道你在严肃对待此事。在推行HOS期间，我会抓住所有机会向员工介绍这件事的重要性。为了确保执行，保证结果，我会定期召开会议——当年六西格玛的交付效果之所以不尽如人意，就是因为我没能做到这一点。要是有的工厂表现不佳，我会给它们的领导者发短信——据德萨拉回忆，对收到短信的人来说，这并不是“一段有趣的经历”。流程改进所占用的时间和资源会远超你最初的预想。在实施一项新变革举措的时候，人们不免产生各种忧虑，虽然改变这种状况需要时间，但为此付出的努力都将获得回报。
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变革管理检查表
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无论追求何种变革改进，请务必做到如下几点。
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·理解思维模式和文化的重要性。思维模式不变革，经营也不会变革。特别是要让人们摆脱“我自己还有活儿，怎么还要干这个”的心态。
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·在全面实施变革前，进行试点、测试。
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·完善实施方案。稳步推进，确保变革的持续性，但也要以迅速行动制造声势，获取尽可能多的利益。
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·为实施变革选择合适的领导者。正如一位首席执行官说过的，“有时候改变管理的最好方法就是改变管理层”。
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·充分投入人力和财力。所有的变革都需要组织的支持。
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·通过建立汇报体系、个人评估以及实地考察等方式，让更多的人了解各项变革举措。
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·让员工参加关于变革的培训项目，你也要参加。如果你不参加，你下面的领导者也会找到不参加的理由。
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·要怀着证伪而非证实的心态，确保变革举措能真正见到成效。
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·以真实可评估的指标确认变革成效。
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·坚持不懈地推进变革。一项举措见效，并不能证明变革已经深入组织的肌理。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 流程变革，人人有责
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20世纪80年代，我在位于马萨诸塞州林恩的通用电气生产和工程部门担任首席财务官。当时，我经常把一群培训生召集起来，然后将某项重要任务分配给他们（这些培训生都是刚毕业没几年的年轻人，来自各个职能部门）。有一年，一些工程师告诉我，现在某些产品的设计更改简直慢得要命，甚至需要7个月的时间。我向工程部门的主管请教我们的设计更改流程，他们对我说：“对于流程，我们已经检查了50次，没有比这更快的办法了。”我不以为然，于是便让我们的培训生做调研，并且请了一位工程主管担任高级顾问。我让培训生找出50项设计更改请求，然后让他们逐步追溯这些更改的处理和实施过程：到底发生了什么？我们怎么才能做得更好？
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经过一番深入研究，他们发现根本没人严格遵循设计更改流程。我们确实花了7个月修改产品设计，但其中有3个月都花在了设计影印和相关团队成员之间的邮包来往上。如果你年纪足够大，你应该记得在电子邮件和其他数字技术出现之前，行政流程的速度到底有多慢。在我们的这个故事里，所有的设计影印都集中在一个部门进行。该部门需要先把上百份副本都处理完毕后才能一一投递，而在此之前所有相关方能做的事情只有等待。
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培训生建议进行两方面的流程变革。工程师不应该把设计方案送去大批量影印，而应该尽快为关键决策者准备两份副本，这样整个流程中的其他步骤就可以继续推进。同样，与其将设计方案交给龟速一般的内部邮递系统，还不如把两份副本直接交到关键决策者手中。
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仅这两项简单变化就把设计更改流程缩短了3个月，我们的工程师简直不敢相信自己的眼睛。他们以为自己对流程了如指掌，但实际上并非如此。他们一直都在孤立地思考整个流程中的每一个核心步骤，并且致力于研究如何才能让每一步更有效率，但他们却没有从整体上进行思考。整个流程上不只有各个核心步骤，还有它们之间的连接，以及外部参与者（邮件系统和影印服务）。效率低下的很大一部分原因恰恰就在这些连接点上。
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我讲这个故事的目的主要有两个。其一，团队无论大小都需要进行流程变革，这不仅仅是公司层面的事情，任何运营者都可以通过流程改进提升短期和长期表现。如果你没有开发一套完整运营系统的预算，也可以先列出工作的主要流程，然后让员工持续不断地对这些流程进行检视和调整。大多数流程都有跨职能的特征，因此你要确保自己能从头到尾理解整个流程。通过简单的指标可以确认流程是否真正发生了变革。假设你现在想改造一个由4个人组成的工资管理部门。如果在流程改进后，你仍然需要这4个人处理同等数量的事务，而组织或公司的其他人没有看到任何额外的收益，那么即便整个流程的某些方面确实略有改进，整个流程改进也并不能算取得了成功。
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流程图总是对流程分析大有裨益。如果你只是一个小团队的头目，你根本不必花钱请高级顾问帮你画流程图。我在通用电气做审计师时，为了搞清楚审计对象的运营，经常会自己画一些非正式的流程图。我会从整个流程中的第一个人入手，问他们做了什么以及谁负责工作的下一步。我在笔记本上记下相关资料，然后转向下一个人，直到我勾画完整个流程的每一步。在整个过程中，我会让受访者告诉我，如果在他们的那一步出现问题，我们该怎么办。通常他们会告诉我应对策略，而我就会把它们作为“例外”步骤，添加到流程图中（顺便说一下，这是所谓“隐形工厂”的另外一个鲜活例子）。通过这种方法，我发现了很多团队可以避免的低效问题。请注意，当时的我可没有受过任何关于流程改进方面的培训，我也不需要任何培训，这件事根本没那么复杂。[1]
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找到并修复“隐形工厂”
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1.从头到尾一步一步地描绘出你的现有流程。
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2.标示出应对问题的常见变通措施。
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