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这种割裂给我们的业务带来了巨大损失。马克·詹姆斯是霍尼韦尔人力资源、安全和传播高级副总裁,2000年刚加入公司时,他是我们航空航天部门的人力资源总监。他回忆说,当时的公司已陷入“完全混乱”,“所有人各行其是”,没有一套标准的操作方法。“往好里说,整个公司就像是刚刚招进来一帮互相不认识的人。每个人都只顾自己,这就是我的感觉。没有人给予我指引,也没有人审核我的工作,更没有人监督业务。”[1]难怪这样的公司留不住顶级人才。年轻的管理者来的时候就知道我们的企业文化混乱无序,大家都在互相拆台。逆来顺受几年后,这些获得了相当宝贵经验的年轻人就会另谋高就。
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我成为首席执行官后,结束颜色之争、建立统一的公司文化便成了我的首要任务之一。一些高管对此感到疑惑,我们还有很多其他战略问题要解决,何苦现在就关注企业文化问题?在他们看来,公司的当务之急是通过短期举措鼓舞员工士气。我说这不可能。如果员工士气算个问题,那么解决它的最好办法,就是建立一家制胜的高绩效公司。而要实现这一目标的前提就是创建一种高绩效的制胜文化。我们可以制定各种各样的战略决策,但如果公司里没有人执行这些决策,一切都是空谈。
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一个组织想要有极致的表现,就必须具备强大的文化。强大的文化可以为人们带来不断向上的内在驱动力,让人们从言到行都遵从各项政策和程序的指引。如果你的目标是在确保长期增长的同时实现良好的短期业绩,那么文化建设就成了一切工作的重中之重。除非能将所有人都调动起来,否则组织几乎没有可能同时实现这两大目标,它要么只能完成短期业绩,要么则可能为了长期利益牺牲短期利益。
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怀疑者可能会问,创建一种理想的企业文化,在今天还有什么稀奇的吗?我承认这不是什么具有革命意义的事情。对企业文化关键因素的确定也不像科学那样复杂。我们将公司文化定义为12个关键行为准则,包括聚焦客户和增长、结果导向、促进团队合作、明智地冒险、拥有自我认知以及具备全球思维等。过去我一直告诫我的团队,这些关键行为准则并无多少革命性。不会有哈佛的人跑到我们的总部惊呼:“你们是怎么想到这些的?”问题的关键在于行动。多年来霍尼韦尔一直要求所有员工践行这些行为准则(还有我们确定的5项关键战略举措),并且我们一直在坚持不懈地落实这些准则。公司的业绩表现会起伏,我们的文化也会适时发生变化。如果想兼顾短期和长期增长,你就必须坚持不懈地两手抓。不要只对公司文化夸夸其谈,重要的是以一种永不停歇的精神践行文化。
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[1] Mark James, senior vice president of Human Resources, Security, and Communications at Honeywell, interview with the author, March 18, 2018.
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长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 详细定义公司文化
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显而易见,你应该先确定自己的公司需要什么样的文化,然后再开始文化建设工作。早在通用电气工作期间我就理解了文化的重要性,并且对高绩效文化的构成有了相当清晰的认知。来到霍尼韦尔的第二个月,我就提出了霍尼韦尔应当聚焦的5项关键战略举措:增长,生产力,现金,人才,以及经营赋能器(例如,六西格玛和后来的HOS)。我还提出了定义我们公司文化的10个行为准则,然后和团队进行了一整天的会议讨论。最后在修订最初方案的基础上,我们又增加了2个,最终确定了12个定义公司文化的关键行为准则。有些人开玩笑说,上帝只需要十诫,但要想结束颜色大战,让一个大型组织变成业绩机器,你得再加两条。
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5项关键战略举措
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1.增长:客户服务、全球化和技术。
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2.生产力:与增长齐头并进。
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3.现金:改善运营资本,获得高质量收益。
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4.人才:留住最优秀的人才,以正确的方式组织和激励。
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5.经营赋能器:六西格玛、HOS、职能转变。
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12个关键行为准则
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1.聚焦客户和增长:为客户提供优质服务,积极寻求增长。
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2.有效领导:像领导者一样思考,成为榜样。
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3.结果导向:始终履行承诺。
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4.成就他人:鼓励同事、下属或经理走向卓越。
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5.拥护变革:推动运营的持续改进。
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6.促进团队合作和多样性:从整个团队的角度定义成功。
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7.具备全球思维:从所有相关角度看待业务,从集成价值链角度看待世界。
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8.明智地冒险:为了获得更好的回报,我们必须承担更大的风险,但也必须更明智地冒险。
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9.拥有自我认知:理解你的行为以及它如何影响周围的人。
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