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我在任职期间一直强调，凡事都要遵守最后期限，会议也必须按计划开始和结束。以后一个问题为例，如果领导者不能确定某项业务的讨论需要花费多长时间，他就应该把会议时间安排得长一些，这样即使后面发现时间没用完，也可以早点儿结束。严格的会议时间也能带来更好的会议效果。因为领导者知道时间有限，他们便会把最核心的内容加以概括总结。撰写这些总结的过程其实也是对领导者的一项挑战，因为他们需要将自己的想法加以提炼，用简洁的语言将关键概念一一为参会者呈现。这样我们就可以利用宝贵的时间讨论真正重要的问题。
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“正直”是另一项没有被写进12个行为准则但我们也在努力推行的理念。要想同时在短期和长期取得良好表现，我们需要同所有和我们打交道的人，包括客户、投资者、供应商、员工、政府以及我们运营所在的社区等建立信任关系。正直意味着我们要采用能够真实衡量业绩表现的指标（参见第一章），也要让会计政策更具透明度（如我们在第二章所见，这种改进也有助于提升我们的战略规划）。它意味着我们要履行对当地社区的承诺，清理和修复受污染的区域，同时也要推进环保和节能经营，落实节能产品所宣称的种种好处（见第三章）。更关键的是，它还意味着我们必须遵守我们所有业务所在国家的相关法律。每年在我们的高层领导者会议上，我都不遗余力地强调合规的重要性。我们决不会袒护那些违反法律的员工、经理或领导，事实上，我们还会主动检举他们。
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关于上面提到的最后一项，我很欣慰地说我们的应对还算不错。有一次，一位中东客户专程飞到亚利桑那州的凤凰城，向我们揭发一位当地销售领导者的贿赂行为。经过一番调查后我们确定这位客户的举报属实。我们的一些高级领导者想低调处理此事，但遭到了我的拒绝。如果此人向来如此肆无忌惮，我们地区业务的其他人想必早就清楚他的所作所为，只是不说而已。我们需要公开指明，任何形式的腐败都是对我们的组织和“一个霍尼韦尔”文化的严重伤害。
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我们最终对这位领导者提起诉讼，并且派一名律师前往中东做公开说明。我们告知了他们事情的经过，并且明确表态决不容忍类似的违法行为。事实证明，我们对此事的公开处理并没有像部分领导者担心的那样损害企业形象，结果恰恰相反。几个月后，当我到这里考察业务时，一位销售人员告诉我，现在愿意和我们做生意的客户反而增加了，因为他们相信我们是一家廉洁的企业。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 真诚拥抱你的文化
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无论你领导的是一个大型组织，还是小团队或业务部门，你都要重视文化问题。在大多数情况下，你都会拟定一些事关行为、态度或者总体工作环境的条例，然后在打造内部文化上花些力气。但你是否真的做到了应有的不懈努力呢？你是否把它视为优先事项并且持之以恒地推行下去？你是否践行了企业文化？
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这在很大程度上取决于你这个领导者对于企业文化的态度。谈论企业文化频率过高，连你自己都有了厌烦情绪，那就多谈几次。你必须不断地重复。如果组织中的其他人还没能领会，你就继续给他们灌输。我在2002年3月首次提出五大举措，那年年底，我们当时的全球传播主管汤姆·巴克马斯特来问我，我们2003年的举措是什么。他是想为来年组织内部的沟通工作提前做好准备。“你什么意思？”我问他。
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“是这样，我们总是会有这样那样的举措，而我需要做好这方面的宣传，所以我想提前了解一下，以做好这方面的准备。”
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“我问你一件事，”我说，“你觉得我们已经完成五大举措了？”
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他的脸红了：“呃，好像还没有。”
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“那干吗要换新的？”
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“我想我们不应该换。”
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在整个任期内我都没有改换这五大举措，也没有更换那12个行为准则。组织需要稳定性，需要可预测性，需要可重复性。马克·詹姆斯把我比作一头走近森林要求文化变革的“烦人大熊”。他说，一开始人们想赶走我，阻止我吃牲畜。当我不断出没时，他们意识到必须和我共存，因此他们改变了自己的行为。随着时间的推移，他们逐渐将熊视为群体的一部分，也逐渐接受了这12个行为准则。文化变革是一个渐进的过程，而且只有在我和团队成员坚持不懈时才会发生。我们做到了全力以赴，你们也应该如此。
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公开活动为推行企业文化提供了非常良好的机会。当和一群员工交流时，要直截了当，不要只是讲那些好听的话。当某工厂的员工询问我工厂的前途问题时，我会诚实地告诉他们这更取决于他们而不是我。如果我们为客户提供了优质的服务，保持生产效率，那么从经济的角度来说我们就决不会搬迁，工厂自然也就会继续运转很长时间。在一次公开大会上，一位工会领袖就我的薪酬问题向我发难。我回答说：“如果霍尼韦尔不是付给我这个数额的薪资，我是不会离开我的上一家公司的。顺便说一句，我是不会把钱还给他们的。”工会领袖笑了，说他也不会这么干，其他人也跟着笑了起来。员工能够接受事实，当你诚实面对他们的时候，他们也会更加接受你关于企业文化的认识。
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当然，对一名领导者来说，全力以赴决不仅仅是动动嘴皮子。设计强制机制，让员工必须遵从企业文化。将薪酬和晋升与企业文化挂钩。对任何不符合企业文化的行为或决策都要提出整改要求，然后再检查整改成效。员工无论级别，都必须持久关注文化问题。正像马克·詹姆斯所指出的：“你得把企业文化和他们的钱包挂钩，这样他们才会把这当成正经事儿，才会真正紧张起来。”[1]
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[1] Mark James, interview with the author, March 18, 2018.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改进现有流程和实践
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在将文化制度化的过程中，不要只是简单地将其移植到现有流程或实践中，应先对现有流程或者实践进行认真研究，看其是否有需要改进之处。2002年，我们的法律总顾问让我批准一份行为准则的更新版本。他们对我说，新版本只做了微小改动，我只需要在上面签字，法务部门就可以把它发到全公司。但我没有草率做决定，而是花了4个月时间，对上面的每个字都做了仔细研究。我希望它是一份有用的准则，而不是一份看上去很漂亮但毫无意义的文件。为了让这份准则真正指导员工面对现实困境，我们最终对其做了大量修订。我们设身处地地从员工的角度出发，并对他们的行为提出了规范性指引。
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例如，我们禁止员工收受礼品，哪怕是一杯咖啡，我们也实行零容忍政策。如果我们的一位采购人员在拜访供应商时喝了人家一杯咖啡，我们就要求采购人员为此付费。这种政策听上去很好，但实际上并不怎么符合实际。我们期望同供应商建立牢固的合作关系，但这种政策却让采购人员处在一种非常尴尬的境地。如果你真为这杯咖啡掏钱，供应商会觉得这是种侮辱，因为你这是在暗示他正企图用咖啡讨好你；如果你不掏咖啡钱，那又说明你无视行为准则，这些所谓的规定也不过是在装样子。这样的政策也是对采购人员的侮辱，因为它暗示我们的采购人员很容易被一杯咖啡这样的小东西收买。就连我也会陷入类似的尴尬处境，例如，为了对亚洲客户表示尊重，我经常不得不收下他们送给我的礼物。如果因为我是首席执行官就可以随便收礼，那又会传递何种信息？
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认识到现有政策的局限，我们决定对其进行改进，开始实施一种被我们称为“阳光政策”的新措施。根据新政策，员工可以接受礼品，但前提是必须向上级报备。我们想要传递的信息是，我们希望采购人员遇事能够自行灵活处理，而不只是盲目坚持现有规则。他们需要懂得，在建立业务关系的过程中吃顿饭是一回事，供应商为了拿到一份有利合同而给他们翻修屋顶是另外一回事。我们的员工能认清自己所处的形势并且做出清晰的判断，这才是我们想要的文化。我们的新行为准则必须以此为目的。除了这件事，其他很多事情也同样如此。
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另一个通过质疑而实现文化改进的领域是我们的培训项目。我们把12个行为准则融入培训课程，但与此同时我们也意识到，整个培训项目也需要重新规划。在我上任之初，当我去一个培训中心参会时，突然意识到这个问题。为了表现一个新任首席执行官的友善，我走进一个培训课堂和参会者打招呼，并且问了他们一些问题。结果与会者被我的问题搞蒙了，而且他们似乎根本不认识我。后来我知道了原因：他们不是霍尼韦尔的员工。这是其他公司借我们的场地搞的培训活动。我们有一流的培训中心，但我们却很少使用它，所以为了抵销成本，我们的人就把它租了出去。
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