1704286790
1704286791
留任的第一个月，这位首席执行官基本上不怎么露面，工作是能不做就不做。之后他决定多投入一些精力在工作上，毕竟做一天和尚要撞一天钟。在接下来的数月中，随着与霍尼韦尔其他人交流的增加，他发现自己开始逐渐喜欢这家公司。他曾经以为公司里充斥着政治斗争，人人极端自私自利，总部和各业务部门各自为政，但实际上这里所有人关心的是如何服务客户，如何制定聪明的短期及长期决策，而且总部和各业务部门之间也不搞政治斗争，非常团结。后来他告诉我：“我开始相信霍尼韦尔真的有一种靠绩效说话的文化。重要的不是你和谁搞好关系，而是你能不能做出业绩。很多公司都说自己重视绩效，任人唯贤，但实际上根本不是这么回事。但在霍尼韦尔，这一切都是说到做到，所以连我都开始喜欢自己的工作了。”[1]
1704286792
1704286793
于是这位叫杜瑞哲的领导者便留了下来，并且因为出色的表现很快得到提升。今天的他已经成了霍尼韦尔的主席和首席执行官，业绩出众，屡获殊荣。
1704286794
1704286795
众所周知，文化非常难以量化，但如果我们没有发展出“一个霍尼韦尔”文化，没有持续推广这种文化，我们就不可能扭转公司局面，实现短期和长期业绩。稳定的业绩表现来自强大的企业文化，是文化让我们留住并培养了世界上最优秀的领导人才，把公司变成了13万名员工的理想之家。文化让我们众志成城，文化构建了我们持续增长的基石。
1704286796
1704286797
你也可以构建强大的高绩效文化，但你必须抛弃那种你已经在“行动”的想法。不管你觉得自己已经为之付出了多少，都要再加倍努力。不要放过任何推动文化建设的机会。修改你的日程表，把更多的时间放在文化建设上。在制定任何决策时都要牢记公司文化。抓住任何可以对文化表明立场及发表看法的机会，行动起来，哪怕这样做看起来会惹恼别人或像是在浪费时间。简而言之，要站在企业的未来取决于文化的角度，不遗余力地推进文化建设，因为企业的未来真的取决于文化。
1704286798
1704286799
问题清单
1704286800
1704286801
1.你的公司文化到底有多强大？雇员、管理者和领导者是真正相信企业文化，还只是口头应承？他们努力为组织做贡献，还是完全自私自利？你们的文化是否真正有助于实现你所期望的绩效表现？
1704286802
1704286803
2.如果你的公司早就建立了企业文化，那么这种文化是否依然奏效？你对文化的定义中是否遗漏了某些重要的行为或者态度？
1704286804
1704286805
3.道德必须成为企业文化的考量因素之一。如果有人说“因为没有律师在场，所以我敢说这个……”，那么你要对此保持警惕。马上中止这样的对话，把律师找来，然后让他们好好谈谈。
1704286806
1704286807
4.你在文化建设上投入了多少时间？你是否在日常工作中，包括在会议上、在闲聊时、在制定决策时、在正式活动上等贯彻企业文化？你对文化推广的投入是否会随着时间的推移而减弱？你是否会抓住一切机会强化企业文化，哪怕这看上去是在浪费时间？
1704286808
1704286809
5.你是否已将企业文化充分融入招聘、解雇、业绩评估以及培训等活动？
1704286810
1704286811
6.你的企业的“人员流程”实力如何？它们是否需要改进以更好地传递企业文化？
1704286812
1704286813
7.在关键职务的人选上，你是否存在过于青睐外部候选人的问题？
1704286814
1704286815
8.除了坚持不懈构建自己的企业文化，你是否还会向员工强调一些其他支持性的价值观或理念？
1704286816
1704286817
9.如果你是一家大公司的领导，你和其他领导者是否经常离开总部办公室，深入基层推广企业文化？
1704286818
1704286819
10.公司的行为准则（或其他公司文件）是否真实反映了你和员工所处的世界？你是否遵守了这些文件的所有规定，抑或它们只是一堆看似高尚但毫无意义的声明？
1704286820
1704286821
11.当考虑一个棘手问题的时候，你是否尝试过把团队分成几个人数更少的小组，以避免群体思维？
1704286822
1704286823
[1] Darius Adamczyk (CEO of Honeywell), interview with author, March 18, 2018.
1704286824
1704286825
1704286826
1704286827
1704286829
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第六章 找到并留住正确的领导者
1704286830
1704286831
2009年10月一个星期一的晚上，我们航空航天部门的总裁在晚宴上给了我个措手不及：他打算在两周内辞职，然后加入一家热门的太阳能电池板行业初创公司。他说他爱霍尼韦尔，但他想在一家更小、更敏捷、更灵活的公司工作。这还不是我受到的全部惊吓。“哦，德威，说出来你可能不信，”他说，“在我去餐馆的路上，我们的首席财务官告诉我，他也准备辞职，到别的地方工作。”所以，我现在面对的局面是，我们最大的业务部门的两大领导者都准备走人了。我们该怎么做？我们怎么处理这一更迭才不会让它破坏我们的业务？我们应该如何向外部解释，才能让投资者觉得这种同时离职只是一个巧合，而不是更大问题的预兆？
1704286832
1704286833
那天晚上我打电话给公司的人力资源负责人，直奔主题。“听着，”我说，“我们得行动起来。你有48个小时处理这件事儿。我想要星期三就公布这两个人离职的消息，并且我要确认替代他们的人选。”
1704286834
1704286835
“这不可能，”他说，“我们没办法这么快就找到新的领导者。我们得先面试内部的候选人，然后还要给从中选出来的人找原来岗位的替代者，以此类推。”
1704286836
1704286837
“想办法搞定它！”我说。
1704286838
1704286839
我们最终解决了问题。星期三中午，我们已经拟好了声明，准备宣布两位新领导者的任命以及填补下面两个级别职位空缺的提拔任命。但我们还不能将声明公之于众，因为我们即将离任的总裁要去的那家新公司还没有完成对他的内部审查。我给这位总裁打电话，问他能否帮着催一下。我对他说：“你能不能告诉你的新东家，那些又小又敏捷的家伙，我们霍尼韦尔这头又大又老的恐龙已经做好前进准备了，他们能不能麻利点儿？”
[
上一页 ]
[ :1.70428679e+09 ]
[
下一页 ]