1704286804
1704286805
3.道德必须成为企业文化的考量因素之一。如果有人说“因为没有律师在场，所以我敢说这个……”，那么你要对此保持警惕。马上中止这样的对话，把律师找来，然后让他们好好谈谈。
1704286806
1704286807
4.你在文化建设上投入了多少时间？你是否在日常工作中，包括在会议上、在闲聊时、在制定决策时、在正式活动上等贯彻企业文化？你对文化推广的投入是否会随着时间的推移而减弱？你是否会抓住一切机会强化企业文化，哪怕这看上去是在浪费时间？
1704286808
1704286809
5.你是否已将企业文化充分融入招聘、解雇、业绩评估以及培训等活动？
1704286810
1704286811
6.你的企业的“人员流程”实力如何？它们是否需要改进以更好地传递企业文化？
1704286812
1704286813
7.在关键职务的人选上，你是否存在过于青睐外部候选人的问题？
1704286814
1704286815
8.除了坚持不懈构建自己的企业文化，你是否还会向员工强调一些其他支持性的价值观或理念？
1704286816
1704286817
9.如果你是一家大公司的领导，你和其他领导者是否经常离开总部办公室，深入基层推广企业文化？
1704286818
1704286819
10.公司的行为准则（或其他公司文件）是否真实反映了你和员工所处的世界？你是否遵守了这些文件的所有规定，抑或它们只是一堆看似高尚但毫无意义的声明？
1704286820
1704286821
11.当考虑一个棘手问题的时候，你是否尝试过把团队分成几个人数更少的小组，以避免群体思维？
1704286822
1704286823
[1] Darius Adamczyk (CEO of Honeywell), interview with author, March 18, 2018.
1704286824
1704286825
1704286826
1704286827
1704286829
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第六章 找到并留住正确的领导者
1704286830
1704286831
2009年10月一个星期一的晚上，我们航空航天部门的总裁在晚宴上给了我个措手不及：他打算在两周内辞职，然后加入一家热门的太阳能电池板行业初创公司。他说他爱霍尼韦尔，但他想在一家更小、更敏捷、更灵活的公司工作。这还不是我受到的全部惊吓。“哦，德威，说出来你可能不信，”他说，“在我去餐馆的路上，我们的首席财务官告诉我，他也准备辞职，到别的地方工作。”所以，我现在面对的局面是，我们最大的业务部门的两大领导者都准备走人了。我们该怎么做？我们怎么处理这一更迭才不会让它破坏我们的业务？我们应该如何向外部解释，才能让投资者觉得这种同时离职只是一个巧合，而不是更大问题的预兆？
1704286832
1704286833
那天晚上我打电话给公司的人力资源负责人，直奔主题。“听着，”我说，“我们得行动起来。你有48个小时处理这件事儿。我想要星期三就公布这两个人离职的消息，并且我要确认替代他们的人选。”
1704286834
1704286835
“这不可能，”他说，“我们没办法这么快就找到新的领导者。我们得先面试内部的候选人，然后还要给从中选出来的人找原来岗位的替代者，以此类推。”
1704286836
1704286837
“想办法搞定它！”我说。
1704286838
1704286839
我们最终解决了问题。星期三中午，我们已经拟好了声明，准备宣布两位新领导者的任命以及填补下面两个级别职位空缺的提拔任命。但我们还不能将声明公之于众，因为我们即将离任的总裁要去的那家新公司还没有完成对他的内部审查。我给这位总裁打电话，问他能否帮着催一下。我对他说：“你能不能告诉你的新东家，那些又小又敏捷的家伙，我们霍尼韦尔这头又大又老的恐龙已经做好前进准备了，他们能不能麻利点儿？”
1704286840
1704286841
我们之所以行动如此迅速，是因为我们非常重视继任规划。大多数公司都有自己的领导层继任规划，但此类规划已变成一种机械工作，而且在关键员工离职后谁将继任这个问题上，这些企业也缺乏清晰的理解。这就是我所谓“貌合神离”的又一个例证。我们非常深入地研究了继任规划问题，并且明确了如果有人离开，我们会让谁来顶上。因此，当高层管理人员离职时，我们只需要几天时间就能任命继任者。这就帮助我们避免了离职通常所带来的空白期以及相应的混乱问题。这让我们营造出一种连续和稳定的形象——“先王已死，新王万岁”。
1704286842
1704286843
实现领导层快速无缝更迭至关重要。用一两个月（甚至更长时间）寻找替代者，然后新领导者再花一个月或更长的时间适应，那整个组织也会因此停滞不前。没有人全力工作，短期目标自然受损，一直在稳步推进的长期举措也会因此失去动力。有的领导者会说这样的停滞不可避免，是一个企业时常出现的问题，但实际上并非如此。为了避免影响业绩，一定要提前做好充分准备，这样当有人离职时，你才不会被打乱节奏。
1704286844
1704286845
要想同时实现短期和长期业绩目标，你就必须从总体上密切关注管理层。就像你在文化、流程转型和并购等领域的投资一样，只有当你拥有才华横溢的高层领导者，且他们既致力于公司战略，又有能力执行这些战略时，你才能真正取得进展。恰当的领导者数量也很重要。记住我在第一章强调的一点：在增加销售额的同时保持固定成本不变。正如通过流程变革可以推动整个组织的效率提升，你也可以通过一个相对小型、稳定但拥有超常表现的领导团队保持组织的精干和灵活。提高领导者的质量而不是数量，这样你就能提高组织在每个时间段的适应能力、竞争能力和最终表现。
1704286846
1704286847
1704286848
1704286849
1704286851
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 加强人才管理
1704286852
1704286853
你可能觉得提升领导者素质是一件非常简单的事：把所有能力弱、表现差的领导者开除，换上一批更有水平的就是了。你确实可以用这种方法提升领导者的素质，但是在这一过程中，同时发生的过多变化也可能扰乱公司的正常运转。我在上一章就提到，我到霍尼韦尔的最初几年里撤换了不少高层领导者，但那并非激进的大清洗。我们会尽量保持现状，并以此维系一种稳定感，让组织有时间消化领导者更迭带来的影响。
[
上一页 ]
[ :1.704286804e+09 ]
[
下一页 ]