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好消息是，提升领导者素质并不需要开展大张旗鼓的运动。我们发现，优化人员流程，使其真正发挥作用是一项需要长期开展的工作。上一章提到，我们在管理资源评估方面进行了数项变革，例如，我们邀请400位公司高层领导者参加年度会议等。另一项更为深刻的变革是我们从总体上强化了管理资源评估的强度及严谨性。我刚到公司的时候，领导者正在开展管理资源评估的流程。但就像我们的战略规划和会计问题一样，这项流程也并无多少实效。如果你问领导者对人才储备名单上某些人的看法：“如果某某走了，你真的会让这个人接替他吗？”这些领导者会耸耸肩说：“嗯，不会。”我们不仅没有深厚的人才储备，还在自欺欺人。
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我们明确表态，这种懒散态度决不能继续下去了。在我到来的最初几年，我们让领导者重新进行管理资源评估，他们要么确定每个职位上的人选，要么承认存在人员断层并在表格上留出空白，否则就要重新进行一轮管理资源评估。除了一年一度的大会，每年我还会就管理资源评估问题和各业务领导者举行两次会谈。更高频次的会谈使领导者更为关注继任规划和领导力发展等问题。
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在进行管理资源评估时，我们还花费相当长的时间讨论我们的规划及执行规划所需的领导能力。我们还就表现优异者接任什么职位更有益于其职业发展进行辩论。我们创建了个人发展机会，还给大约20位十分有前景的领导者配备了导师。导师团队来自我的核心领导班子，其中包括我。有一段时间，杜瑞哲成了我的学员，后来他成了我的继任者。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 做有实质意义的绩效评估
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我们还加强了定期的绩效评估，并将其纳入管理资源评估。这样做是为了告诉所有人，绩效至关重要。以前的绩效评估非常松散甚至“新潮”：接受评估的员工自己写报告，然后交给他们的上司修订审批。荒谬！我们要求所有领导者都必须亲自对直接下属的绩效做出评估。这导致如潮的抗议，领导者声称他们每天都忙于约见客户，聚焦战略，根本没有时间写深度的绩效评估。我会用如下方式的对话阐述商业逻辑，反驳这些领导。
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我：是不是拥有最优秀的人才方能有所作为？
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不高兴的领导：是的。
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我：自己做一次评估需要多长时间？
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不高兴的领导：一个小时。
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我：给别人做一次评估需要多长时间？
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不高兴的领导：一个小时。
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我：你有多少直接下属？
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不高兴的领导：10人。
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我：所以你觉得每年拿出20个小时确保优秀人才的出色表现，是一件不值得投入时间的事情？
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不高兴的领导：呃……
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理就是这个理。
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我们在绩效评估中加入了对员工12个行为准则的测量，而且要求每位管理者对下属的评估都必须经过其上级的批准（参见第五章），这样绩效评估就变得更具实质性和严肃性。我对直接下属也同样实行两级考核，需要由我批准的考核人数总共约125人。我通常会拒批其中的20%，理由是在我看来他们的表现都不合格。我们要确保员工支持我们的文化，领导者严肃对待绩效评估。因此，如我之前的解释，我们会调整绩效评估的时机，使其与薪酬调整协调一致。我们的评估流程变得更为严格，因此也需要管理者为此付出更多的精力，但这确实帮我们提升了整个组织的头部表现，同时也对一段时间内的领导者素质给出了更为精确的描绘。
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要正确问责，谨防向上委派
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大约20年前，《哈佛商业评论》刊登过一篇关于向上委派现象的重要文章——《谁的责任？》。[1]缺乏能力的管理者喜欢打着寻求建议的幌子，通过咨询上级这种方式逃避或推卸责任。这包括两种不同的表现形式。在有些时候，他们会给你发一封看似无伤大雅的电子邮件，或者在开会时提出问题：“你想怎么做？”在这种情况下，你必须把球传回去，让他们自己想主意。你要让他们列出多个选项，然后解释每个选项背后的逻辑，并且要求他们从中做出选择。如果你不这么做，他们就会觉得你在为决策承担责任。
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在另一种情况下，一些下属会在思考决策的过程中向你咨询意见。尽管你并不掌握所有相关信息，也不知道他们做了什么，但他们可能借此让你成为决策的共同制定者。在之后对业绩进行评估时，他们会搬出与你进行的对话，以此逃避表现不佳之责。不要落入这样的陷阱。在遇到这种情况时，我通常都会给出我的意见，但也同时明确不会为此承担任何责任。我会说：“这听起来不错，但要搞清楚，决策的制定者是你不是我。你是站在前线的人，你得自己想办法解决，同时你也要为结果负责。”
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[1] William Oncken Jr. and Donald L. Wass, “Management Time: Who’s Got the Monkey?”Harvard Business Review, November-December 1999 (reprint), https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey.
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