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在进行管理资源评估时，我们还花费相当长的时间讨论我们的规划及执行规划所需的领导能力。我们还就表现优异者接任什么职位更有益于其职业发展进行辩论。我们创建了个人发展机会，还给大约20位十分有前景的领导者配备了导师。导师团队来自我的核心领导班子，其中包括我。有一段时间，杜瑞哲成了我的学员，后来他成了我的继任者。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 做有实质意义的绩效评估
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我们还加强了定期的绩效评估，并将其纳入管理资源评估。这样做是为了告诉所有人，绩效至关重要。以前的绩效评估非常松散甚至“新潮”：接受评估的员工自己写报告，然后交给他们的上司修订审批。荒谬！我们要求所有领导者都必须亲自对直接下属的绩效做出评估。这导致如潮的抗议，领导者声称他们每天都忙于约见客户，聚焦战略，根本没有时间写深度的绩效评估。我会用如下方式的对话阐述商业逻辑，反驳这些领导。
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我：是不是拥有最优秀的人才方能有所作为？
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不高兴的领导：是的。
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我：自己做一次评估需要多长时间？
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不高兴的领导：一个小时。
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我：给别人做一次评估需要多长时间？
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不高兴的领导：一个小时。
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我：你有多少直接下属？
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不高兴的领导：10人。
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我：所以你觉得每年拿出20个小时确保优秀人才的出色表现，是一件不值得投入时间的事情？
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不高兴的领导：呃……
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理就是这个理。
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我们在绩效评估中加入了对员工12个行为准则的测量，而且要求每位管理者对下属的评估都必须经过其上级的批准（参见第五章），这样绩效评估就变得更具实质性和严肃性。我对直接下属也同样实行两级考核，需要由我批准的考核人数总共约125人。我通常会拒批其中的20%，理由是在我看来他们的表现都不合格。我们要确保员工支持我们的文化，领导者严肃对待绩效评估。因此，如我之前的解释，我们会调整绩效评估的时机，使其与薪酬调整协调一致。我们的评估流程变得更为严格，因此也需要管理者为此付出更多的精力，但这确实帮我们提升了整个组织的头部表现，同时也对一段时间内的领导者素质给出了更为精确的描绘。
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要正确问责，谨防向上委派
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大约20年前，《哈佛商业评论》刊登过一篇关于向上委派现象的重要文章——《谁的责任？》。[1]缺乏能力的管理者喜欢打着寻求建议的幌子，通过咨询上级这种方式逃避或推卸责任。这包括两种不同的表现形式。在有些时候，他们会给你发一封看似无伤大雅的电子邮件，或者在开会时提出问题：“你想怎么做？”在这种情况下，你必须把球传回去，让他们自己想主意。你要让他们列出多个选项，然后解释每个选项背后的逻辑，并且要求他们从中做出选择。如果你不这么做，他们就会觉得你在为决策承担责任。
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在另一种情况下，一些下属会在思考决策的过程中向你咨询意见。尽管你并不掌握所有相关信息，也不知道他们做了什么，但他们可能借此让你成为决策的共同制定者。在之后对业绩进行评估时，他们会搬出与你进行的对话，以此逃避表现不佳之责。不要落入这样的陷阱。在遇到这种情况时，我通常都会给出我的意见，但也同时明确不会为此承担任何责任。我会说：“这听起来不错，但要搞清楚，决策的制定者是你不是我。你是站在前线的人，你得自己想办法解决，同时你也要为结果负责。”
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[1] William Oncken Jr. and Donald L. Wass, “Management Time: Who’s Got the Monkey?”Harvard Business Review, November-December 1999 (reprint), https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 你是“表现不佳者的守护神”吗
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当然，如果我们不能解决绩效不佳问题，加强绩效评估本身也起不到提升领导者素质的作用。以往我们公司对低绩效员工太过仁慈，导致无能甚至糟糕的领导者尸位素餐。这背后的原因不尽相同：老板不愿意开口得罪人，他们为无能的领导者感到难过，他们觉得有些领导者虽行为不检点，但能力很强，因此舍不得放他们走。但我明确告诉他们，在这家公司里没有谁是不可替代的。有几位关键职位上的领导者，虽然业绩出色，但无法适应我们的文化价值观，所以我辞退了他们。我们和管理者讲，如果他们害怕或者不乐意让那些无能的下属卷铺盖走人，如果还想再给他们一次机会，他们就应该多想想在这些无能领导者手底下的成千上万名员工，想想他们的生活还有职业生涯。除此之外，他们也应该多想想我们对股东和客户负有的集体责任。通常来说，表现不佳者造成的负面影响往往传播深远，因为其他人会觉得这个企业的门槛比他们想象的要低太多。通过清理这些低绩效员工，我们则可以提醒所有人，我们的标准其实非常高——我在当小时工的时候就明白了这个道理。我的工友和我都知道我们团队里谁的表现最差。当那个人被辞退时，我们也会产生危机意识，因为我们不想成为新的最差者。
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