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和留住人才同样重要的是，你要在最开始就找到合适的人才。这是一项需要相当多的脑力、体力以及专注力的任务。忙碌的领导者经常会在选拔流程上大打折扣。当某一关键岗位空缺，组织陷入忙乱之时，他们便会放弃原则并且说：“有个人总比职位空着强。”短期来看，这可能是对的，但这只是因为你觉得岗位上有人就是一件好事。但现实中，错误的人选往往会带来大量的麻烦。宁可为了找到最合适的人选而保持数月的岗位空缺，宁可面对空缺导致的各种混乱，我们也不能随便找个人填补空缺。
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为了得到一流的人才，我们在招聘上花费了大量的时间。整个公司的高级领导岗位共约200个，但每个岗位上的最终候选人都必须经过人力资源负责人和我的面试。有些高管不喜欢这种做法，他们认为我是在干涉他们的权力，但在我看来，这些面试至关重要。首先，我可以借此进行把控。在我任职的前几年，大约有25%的最终候选人没能通过我们的面试。此外，我们也发现，我们的领导者只是想赶紧找个人把岗位填满，根本不关心我们找的是不是最优秀的人才。有一次，我们的某业务部门想把一个三年前被辞退的员工招回来。之前我在另外一家公司也招聘过此人，并且在半年后开除了他。若不是我和人力资源的负责人执行了否决权，我猜我们还得把这个人再开除一遍。
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我也希望通过亲自面试让对方感受到该职位对公司的重要程度。首席执行官和人力资源负责人轮流和你进行长达一个小时的交流，这其中的意味不言自明。此外，我也可以借面试机会告诉这些新人我对他们的期望和要求。我会跟他们说，我希望他们继往开来，而不是推倒重来。
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有时候我也会对候选人施加一些压力，让他们解释清楚会在“继往开来”的过程中推进何种变革。有一次我问一位应聘某业务部门首席财务官的候选人他将如何改革前任的政策。他的回答是他什么也不会改，因为他的前任非常“优秀”。我对此表示质疑，显然有很多他可以推进变革的地方。“并没有。”候选人说。我于是告诉他我会出去15分钟，如果等我回来的时候，他还是想不出三条实质性的政策变革，我们将不会录用他。15分钟后，他提出了7条重要的变革举措，而且每一条都很有价值。我们聘用了他，他后来成了一位非常优秀的首席财务官。这再次证明了面试的重要性，也证明了尽力推动员工思考的重要性。
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人力资源的职能转变也在确保我们选出合格的领导者方面发挥了重要作用。与同时完成两件看似相互冲突的事情的理念相一致，我们希望在降低人力资源成本的同时优化服务，其中就包括更为迅速地开展招聘。人力资源部门已经掌握填补一个空缺职位所需的时间，但至于新招来的领导是否适合，他们仍缺乏相应的衡量指标。为了弥补这个缺陷，我们分别在招聘完成后的第3个月和第12个月对招聘经理进行回访调查，以了解他们对新聘用人员素质的认可程度。我们要求提升招聘速度，但也不能牺牲质量。通过对质量的评估，人力资源部门在迅速开展招聘的同时也更为注重招聘的准确性。在第一年，一半新人的得分低于4分（满分5分）；后来，90%新入职人员的得分都在4分以上。调查变成一项非常有用的工具，可以让我们及时查漏补缺。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285117]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 找到公司内部的汤姆·布拉迪
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在上一章我们就强调过内部提拔领导者的重要性。在一定程度上，我们这么做是为了维系连续性，在公司巩固“一个霍尼韦尔”文化。不过，我们之所以重视内部提拔，也是因为这是一种获得最佳人才的方法。组织往往会忽视它们眼前的人才，因为他们的资历或过往职位而对他们产生刻板印象。
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当四分卫汤姆·布拉迪加入新英格兰爱国者队时，他只是个无名小卒。在第一个赛季，当明星四分卫带领球队创下连输纪录之际，他却只能坐在替补席上。后来那个四分卫受伤，球队才想起这个默默无闻的布拉迪。爱国者队开始取得胜利，他们披荆斩棘，最终取得了史上第一次超级碗的胜利。从那时起，布拉迪带领球队连续8次打进超级碗，并赢得了其中的5次胜利。迄今为止，他总共赢得了6次总冠军，并因此被誉为橄榄球历史上最伟大的四分卫。一个被载入名人堂的球员，当了一年替补，其卓越天赋得不到认可——谁能想到，这种事竟然会发生在一个以极其善于评价人才而著称的行业。
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在商业中，当考虑某些重要岗位的人选时，我们一不小心就会将自己人拒之门外。我们可能觉得他们经验不足，觉得他们没有MBA（工商管理硕士）学位，或者他们只是二流州立商学院的MBA，而不是毕业自哈佛，还可能是因为他们在某些领域表现得实在太好，所以你就对他们产生了某种偏颇刻板的印象。正如我经常说的，根据我的经验，经验的重要性被高估了。更为重要的是一点点经验和极高天赋的有机结合。在制定继任规划时，我们经常自问：“这个人能否成为下一个汤姆·布拉迪？”尽管我们有时候会押错宝、选错人，但在大多数情况下，我们从内部选拔的人才都能担当大任。和汤姆·布拉迪一样，他们一直坐在那里，却没有人注意到他们。
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在决定聘用谁时，我们也会考虑此人是否善于打造精诚合作的团队，同时也会专门挑选一些具有特定素质的人才，以实现同现有员工之间的平衡或互补。如果一个团队的领导者行事凌厉，那么我们就会在他身边安排一些性格稳重的人，反之亦然。我在组建领导班子时也考虑到了团队平衡的必要性。我知道自己防卫心强，行事果断。尽管我需要自己更能容得下批评，但如果我身边的人在给我提出反对意见时也能尽量保持平和，避免引起我的情绪化反应，那显然也是一件好事情。同样，我的团队里也需要一些行事稳重的人。如果所有人都和我一样雷厉风行，那么我们肯定会以每小时150英里的速度一起冲下悬崖。我们使用迈尔斯-布里格斯测试判断员工的性格类型，在我看来，这是世界上最好用的工具。我一般不喜欢人力资源方面的工具，但迈尔斯-布里格斯测试非常好用。
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光聪明是不够的
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很多企业希望让聪明人担当领导角色。但一名优秀的领导者不仅仅需要高智商，真正的领导者还需要优秀的判断力，不自以为是，拥有更多的常识。他们更关注执行和细节，有更好的人际交往能力。他们更善于应对挫折，独立思考，工作也更为努力。要想领导员工，实现更好的决策，你就要学习如何应用这些技能。同样重要的是，你也要招到不仅聪明而且拥有这些能力的员工。还有，一定要选择那些想要向这个世界展示自我能力的人。老话说得好，让人产生激情很难，让人泄气却非常容易。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285118]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 控制领导者数量
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我在前文已经谈到如何提升领导者素质的问题，但无论领导者有多优秀，控制领导者数量都是一件至关重要的事情。组织经常会遭受“领导膨胀”之痛。为了推动那些令人兴奋的新计划，它们不断增设新的领导岗位，但在保证现有领导者的工作效率方面却又做得不够。结果导致组织里充斥着各色领导者，即便他们中的绝大多数人都很出色，也无法阻止公司业绩受到拖累。这是因为领导者越多，官僚主义就越盛行。领导者不仅仅是领导员工，他们还通过会议、签字、项目、程序、优先事项等形式为其他人创造工作，优秀的领导者尤其如此。如此一来，组织中的其他人就必须把更多的时间用于回应领导者，领导者管理自己团队的时间就越来越少。每个领导者都有下属，而这本身就会增加组织的成本及复杂度。另外，你的领导职位越多，那么当有人退休或者离职时，你需要填补的空缺就越多。
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我就任首席执行官之时，投资人并不认为我们存在领导者膨胀的问题，他们觉得我们是一家精益企业。但在之后的几年中，随着我们持续稳定的经营，我越发感觉我们的领导层不够精益。我们的一位领导者是一位制造业专家，为了评估某些偏远国家是否适合投资建厂，每年他都会带公司所有的制造业领导者，不远万里展开为期两个星期的考察。除此之外，他们每个季度还要拿出三天时间召开员工大会。我对此感到非常不解。我们为什么要在出差和开会上耗费如此多的时间？我们应该抓紧时间改进生产运营，落实推进霍尼韦尔运营系统。最后我叫停了这些考察和会议，并且取消了那位领导者的职位。
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另外在我看来，其实我们只需稍微努力一下就可以提升领导者的运营效率。我们不会随意削减职位，相反，每年我们在给职能及业务领导者设置财务目标的同时，也会要求他们逐步减少领导者人数。我们公司有740名领导者，这些人无论是谁离开，我们都不会轻易找人替代，相反，我们会先了解一下，我们是否真的需要这一职位，或者是否可以把这一岗位的职责交给其他领导者。当然多数岗位都还是有存在必要的，但也许每十个里面，总有那么两三个是可以精简的。我们也将这一策略推广到了整个公司层面，利用对各业务及各地区雇员总数的月度跟踪监测，我们力求在发达国家中的各个工厂不会超员。我们在新兴及高增长地区并无招聘限制，因为我们仍在当地持续扩张生产能力（这一点我稍后会做详细解释）。但如果发达国家的某项业务人数出现增长，我就会提意见。要想在实现增长的同时保持成本不变，关键举措之一就是要严格控制新人招聘。
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除了减少官僚作风，控制领导者人数还可以降低成本，如此一来，你就可以为现有领导者提供更丰厚的薪资待遇，这样就增加了公司的吸引力，提高了人才留存度。我们的代理声明中比较了霍尼韦尔2003年和2017年的业绩表现，参见下图。
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如图所示，我们的销售额在14年中增长了83%，每股收益增长了371%，总市值增长了400%。与此同时，有资格参加我们激励性薪酬计划（ICP）的高管人数减少了14%（101人），而奖金池的总成本仅增加了14%。对投资者来说，这是一笔丰厚的回报。他们从持有股票中获得了高额收益，但在领导者薪酬方面的支出却仅比以前增加了少许（即使考虑我们的总体薪酬成本，即股票授予和奖金之外再加上工资，这一判断也成立），而且别忘了当时我们的业绩表现比现在要差得多。那些说我们的领导层薪酬过高的分析师可以就此打住了。如果领导者付出了更多，而且如期实现了短期和长期业绩，为股东和客户赢得了利益，那么他们理应得到高于平均水平的薪资。
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