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我们改进研发职能以刺激增长的第二种方式，就是简化新产品的开发。2003年，当我们开始推出霍尼韦尔运营系统时，我们也启动了一项名为“快速产品开发”（VPD）的计划，该计划以推动销售为目标，对我们开发过程的几乎每个部分都进行了重新设想。我们的工程师和市场人员一起分析了项目在系统内的进展流程，识别并消除了阻塞因素，提升了产品的研发速度。我们对产品开发过程进行了详细的步骤分解，并且对其所有环节都做了改进——我们从一开始就把营销和工程合二为一，改善了产品设计的可用性，提升了工厂生产这些产品的便利性，实现了产品设计水准的快速提升，并改进了我们推出新产品的方法。我们减少了设计变更所需的系统内签字数量，改进了软件开发和测试，并强化了对电子设计工具的使用。
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得益于这些事无巨细的工作，我们最终大幅减少了花在项目上的工程时间。你可能以为管理者会主动把改进新产品开发流程作为他们的优先工作，但要获得他们的支持其实并不容易，他们都太专注于日常活动了。为了推动相关工作，我每个季度都会同公司所有的首席技术官面谈，和他们讨论VPD业务的进展情况。在每年的高级领导者会议上，我们会为那些在VPD流程改进上表现最出色的首席技术官和业务领导者颁奖，同时也会在大会上公布落实这一计划最好的前十名和最差的后十名。我会同后十名的业务领导者会面，责成他们予以改进。[3]
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[1] Tim Mahoney (president and CEO of Honeywell’s Aerospace division), interview with author, November 12, 2018.
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[2] Dan Sheflin (chief technology oficer and vice president of Honeywell’s Automation and Control Solutions business), interview with author, March 12, 2019.
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[3] 第一章中提到的增长日也是了解关键项目及举措周期性进展的好方法。令人惊奇的是，领导者经常不能在高潜力项目上进行充分投资。他们把一个项目的人员配备从2个人增加到4个人就自我感觉良好，但实际上他们应当提升预期，直接调配25个人。领导者经常犯资源投入不足的错误（参见第三章），也经常对机会视而不见。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 建立恰当的技术能力
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除了从整体上解决研发问题，我们还通过其他革新提升我们的软件工程能力。在我就任早期的一次蓝色笔记本练习中，我让团队按学科对工程人才进行分析。我期望机械、电气以及化学工程师等都能取得相当均衡的突破。令我惊讶的是，我们有很多软件工程师，但是却没有把软件工程作为一门学科并给予重视。我曾经是一名软件行业工作者，担任过天合汽车集团（TRW）的CEO[1]，而且我对一种叫作集成能力成熟度模型（CMMI）的软件开发技术印象深刻。CMMI将组织中软件开发流程按从1级到5级的成熟度等级进行排名，其中5级为最佳。1级的开发流程是“不可预测，缺乏控制，被动的”，5级的流程则组织流畅，易于理解，并且持续关注改进。[2]在5级流程下，你的整个开发过程稳健有序，它不仅可以让错误最小化，也可以让整个组织从错误中吸取教训，避免重蹈覆辙。
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我希望我们全世界的软件工程都采用5级流程，但是公司的首席技术官们却对此毫无兴趣。在他们看来，CMMI太过官僚主义（确实如此），并且抑制创新。但这种反对却让我想起戴明在20世纪50年代的遭遇，当时他首倡不要将产品质量视为企业成本，而应作为制造业的一个关键因素。可惜美国公司对此不感兴趣，于是他把这套理念带到了日本，日本的汽车制造商接受了它，然后成为主导全球市场的参与者。CMMI同样源于美国（卡内基·梅隆大学），但当时的5级公司基本上都在印度和日本。我们在印度的霍尼韦尔技术服务中心于多年前就获得了CMMI5级认证，而这也是我们得以在那里展开扩张的另一个原因。
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尽管整个说服过程历时漫长，但一些首席技术官的的确确变成了CMMI的粉丝。自动化和控制系统业务部门的丹·舍夫林亲自带领首席技术官们到印度，对当地工厂的运行情况进行了为期两周的深入调研。回来后他终于相信，将整个业务部门的所有工厂都调升至5级，将是一件能创造巨大价值的举措。经过六七年的过渡，自动化和控制系统部门的所有软件工程都升级到了5级。我们本可以做得更好，效率提升更高，不过对我们来说，这也算是我们迈出的一大步。
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[1] 在到霍尼韦尔之前，我于2001—2002年担任此职位。
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[2] “CMMI Maturity Levels,”Tutorials Point, accessed October 8, 2019, http://www.tutorialspoint.com/cmmi/cmmi-maturity-levels.htm.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 构建战略性研发
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除了改善研发和工程流程，我们还大力要求业务领导者以更具战略性的眼光看待研发。我们单个的业务部门通常以过往预算为依据确定研发投入，它们觉得这方面的支出要保持“适当”的比例，却完全不考虑这种做法对当前及未来项目的影响。我们研发预算的制定权收归到整个业务部门层面，通过对潜在项目的分析，我们会把更多的资金投到那些可能产生更大商业影响的项目中。
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在航空航天业务方面，我们也开始以兼顾长期和短期增长为原则确定新项目。大多数新产品的开发都是我们所说的“长周期”项目。一款革命性的新型驾驶舱通常需要6~8年之后才可能完工上市。为了兼顾短期，从2005年开始，我们开始涉足一系列的“短周期”项目——客户无须等待数年，而是可以在几个月内购买产品（例如，对现有飞机进行渐进式改进，而不是为新飞机打造全新的平台）。然后我们又开始为这类产品增加销售人员，使其在2010年实现了进一步的规模扩张。短期和长期项目的结合可以使我们实现更为稳定、更可预测的增长。多年来，我们的短周期产品的销售持续增长，如今它已经成长为一个利润高达10亿美元的业务。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 关注终端用户
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让我们的员工专注于提供更好的用户体验，是我们改进研发的另一种方式。20世纪90年代末，我家里装了一台霍尼韦尔温控器，一到夏天它就会把空调开到最冷状态。我本来打算调调温度，但根本不知道如何下手。面板上的说明令我摸不着头脑，更不用提那几乎看不清楚的极小字体。我又查阅用户手册，还是搞不清楚如何调高温度。最后我彻底放弃，穿上了一件毛衣。
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执掌霍尼韦尔后，我们也曾在早期的战略规划评审中讨论过如何提高用户体验，但由于当时有太多其他必须重视的优先事项，用户体验的问题也逐渐被我们遗忘。将近10年后，当我在西点军校教授领导力课程时（对一个从小镇走出来的孩子而言，这是一项莫大的荣耀），我听一位教授说，这所学校最擅长教授的内容之一就是关于“人的因素”，换句话说，就是那些让日常用品最大限度地满足人类使用需求的原则。我认为，这是霍尼韦尔尚未关注的一个领域，也是一个潜在的重要销售增长途径。像苹果这样的公司非常善于预测重大且通常未被发掘的客户需求并将其融入产品设计。如果实现销售额的最大化，我们就不能仅限于按照VPD原则更快地推出更多的新产品，我们需要的是更好的新产品，更容易使用、安装和维护的产品，这意味着我们必须更深入地理解客户需求。我们必须提升用户、安装人员以及维修人员的体验。
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在接下来同首席技术官进行的季度会上，我们开始行动，启动了一个名为“霍尼韦尔用户体验”（HUE）的品牌活动。为了实现成为“工业部门中的苹果”这一既定目标，我们聘请了指导顾问[1]，新招聘了大量拥有用户体验专长的人才，创建了专门用于HUE的设计工作室，在公司内部发起了一个HUE季度大赛，并开始为总经理级别人员提供为期两天的HUE课程（我每次都会参加并讲话）。与我推动的其他活动不同，HUE从一开始就在组织内部受到了热烈欢迎。然而这项活动的落实同样需要时间。我们原计划在一年内招聘200名人为因素专家，但由于其他优先事项的影响，我们只招了大约50人。管理者也不愿意把工程师派到这个领域花时间同客户打交道，他们只想把宝贵的工程时间用在开发产品上，却完全忽视了洞察客户需求的价值。
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尽管充满挑战，HUE还是取得了相当大的成功。一个例子便是在现任首席执行官杜瑞哲领导下，由我们过程控制业务部门开发的Experian Orion控制台。工业设施控制室内的控制台类似于飞机的驾驶舱。工业控制操作员接收有关工厂运行的可视化数据，并在出现问题时进行必要的干预。传统上，这些控制面板复杂又难用。为了打造“未来的控制室”，我们派遣一支由霍尼韦尔技术专家和HUE专家组成的团队进入客户工厂，了解炼油厂、化工厂、造纸厂和矿山的操作人员如何使用现有的控制面板。
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