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虽然我已经介绍了多种促进增长的方法，但一家公司不可能在同一时间段内平均用力，四处出击。分清轻重缓急非常重要。在启动增长举措前，首先要对公司及其优势和劣势进行评估，之后再确定最具机会的增长方向。或许你的新产品设计制造流程已经非常完善，你的客户服务也已经做得很好，但你还没有在某个颇具潜力的国家进行业务布局。所以要按我建议的那样，从此处布局，做出有针对性的努力。当然这也需要耐心。用我最喜欢的比喻之一来形容就是：你可以耕耘播种，但你更需要在整个季度甚至几个季度里给植物浇水，给予它们悉心照料，这里没有任何捷径可走。
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全球化意味着你必须真正进入并且熟悉你所进入的新市场。在研发过程方面，你需要从内到外重新构想流程，以便工程师、设计师、市场营销人员、商业领袖和其他人能改变工作方式，增进对客户的理解，更好地开展合作以及提高生产效率。在客户体验方面，你需要在深层次上改变人们的态度和行为，这样人们就不会把重心继续放在完成季度业绩目标上，而是会把为服务客户变成一种持之以恒的习惯。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 保持亲身参与
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不要指望可以把实现增长的责任委派给别人然后坐收渔利。增长的前景会让组织内部的人兴奋不已，但随着各项举措的推进，必需的变革也会引来阻力，又或者成为日常运营压力下无所作为的牺牲品。我之前已经提到，我们的业务领导者极不情愿在发展中国家搞研发，我们总部的领导者也经常发现他们确实很难将控制权割舍给发展中国家的业务领导者。实际上我们还有很多其他方面的阻力。当我要求业务领导者增加研发支出时，他们无不面露怒色，他们声称找不到足够的可投资项目。我对此的反应是：“自己去找！”
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挑战也会在我们最意想不到的时候出现。在我任职初期，为了确定来年的平均加薪幅度，我们做了一次年度薪资规划。当我们完成了对美国部分的分析后，相关团队就开始离席了。“也给其他国家算一下怎么样？”我问。“没人想这么做，”与会的领导者告诉我，“每个国家都只管自己可以加薪多少。”这种思维模式可真不够全球化的，我们必须改变它。
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我在访问高增长国家时经常遇到一种情况，那就是总部业务领导者对当地领导者的招聘工作指手画脚。每次碰到这种事，我都会回去找该业务的高级领导者，当面提出这个问题。无论你是想让组织走向全球化，还是为此目的而关心客户改革研发，你都应该亲自调查研究，确保落实。
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为了落实相关目标，我们应确保所有人的相关支持行动都能产生实际结果。快速产品研发、全球化或者客户体验改进，这些本身都不是你追求的目标，你做这些事情是为了促进销售。然而，对那些在一线工作的人来说，他们很容易把艰苦的工作和实际结果混为一谈。如果各项举措进展顺利，那么销售增长情况如何？永远不要忘记这个问题。正如我之前所说，这个世界看重的是结果，而非努力或过程。
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除了自己的亲自参与，你也需要找到合适的人才和你并肩作战。如果没有沈达理担当中国市场和我们企业文化之间的桥梁，我们就不可能在中国取得成功。我们的另一位领导者克里希纳·麦凯帝也同样功不可没，是他帮助我们将软件工程能力扩展到了印度和其他国家。曾在美国霍尼韦尔工作过的他既了解我们的公司，也了解印度工程人才，通晓激励和留住他们的方法。
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在提升产品开发的市场敏感性方面，我们的首席战略和营销官朗达·格曼尼起到了关键作用。马天明曾回忆说，在我们任职之初，我们的航空航天部门根本没什么营销经验。它对何种飞机型号会更受市场欢迎毫无战略理解力，因此也无从确定我们的研发方向。格曼尼的到来改变了这一切，将业务的营销带到了“前所未有的卓越水准”。我在本书中强调过提升领导质量的重要性。你或许能够靠平庸的领导者留住一些现有客户（这是一个相当不确定的“可能性”），但你肯定无法实现增长。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 不断拓展新边界
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你在寻求长期增长时，千万不要把自己局限在这里讨论的这些具体举措上，要对新的增长领域保持敏感。在我任职的中期，我们确信数字革命将在未来几十年席卷整个工业经济，如果能领先一步，我们必将从中获得巨大收益。除了在高增长地区推进软件工程的扩张，并将我们全球的工程师提升至5级水平，我们也在新数字商业模式的探索上持续加快脚步，例如，我们推出飞行器上Wi-Fi的启用和转售服务，打造了用于新软件产品开发的Sentience平台。我们现任首席执行官杜瑞哲就是Sentience平台的打造者和推广者。这一现已改名为Forge的产品是一个基于云的物联网平台，也是霍尼韦尔打造可扩展性软件的内部产品开发框架。这一平台的标准化流程让开发者可以用更快速、更协调的方法创建新软件产品。霍尼韦尔Forge专注于为客户提供三个关键领域的服务：为资产可靠性提供端到端的企业绩效管理，流程优化，提升工人的安全、竞争力和生产力。
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为了改进数字人才池，我们还改变了招聘惯例。之前我们总是从最顶尖的名牌大学发掘数字人才，现在我们专注于招揽精英型程序员，他们的产出通常是一名普通程序员的10倍。为了吸引这些被我们称为“倍增器”的顶尖程序员，我们开始根据编程、协作和团队合作等方面的特定技能评估潜在员工，我们会观察他们的实操能力，而不只是看学历背景。我们在招聘数据科学家时也采用了类似的方法。我们将软件视为一项业务，并将其整合到更多的现有产品中，这样的努力极大地提升了我们的业务水平。
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为了实现能力扩张，改进招聘，我们还在佐治亚州的亚特兰大的软件中心成立了一系列的跨功能团队。我们认识到，顶尖的数字人才希望找到更多的聪明人并肩合作。很多人都觉得这些人只想待在硅谷，但其实有些人也愿意生活在别处，而且他们不想再做什么潮流应用，而是希望做一些更有意义的项目。在卸任之前，我会定期前往亚特兰大给这些团队加油鼓劲儿。我的继任者杜瑞哲也同样如此，在他看来，这是将霍尼韦尔打造成软件工业公司的重要举措之一。事实证明，这是一项关键之举。今天，全公司几乎有一半的工程师在开发软件——与前些年相比，这可算是一项颠覆性的变化。
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你要对新的增长途径保持敏感，但也不要忘记之前做出的努力。大约在2004年，经过几年的重点努力之后，我们自认为已经在客户体验方面做出了很好的改进。在接下来的六七年中，我一直没有忽视这一问题，相关工作也在持续推进。之后我们不再把它作为工作重点，因为我们觉得公司从上到下已经知道该怎么做。但令我万万没想到的是，2013年，在飞机制造商空中客车对航空供应商进行的一项行业调查中，我们排名垫底。怎么可能发生这种事？我命令业务领导者解决这个问题。过了这么多年之后，我们不得不再次把注意力放在客户体验上。结果我们发现，这是我们衡量指标下降导致的问题。在考核业绩表现时，我们排除了太多的例外情况，因此最后的考核结果根本不能反映客户的实际体验。我们对现有的衡量标准条分缕析，对客户会遭遇困境的运营部分进行了识别和分析，并采取了纠正措施。得益于这些努力，我们在后来空中客车的调查中排名显著提升。到2018年，我们的部分航空航天业务已跻身顶尖企业行列。
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自2002年开始的15年间，霍尼韦尔的收入从220亿美元增长到400亿美元，这其中有65亿美元的增长来自收购和资产剥离的净影响，剩下的115亿美元来自提升客户体验、新产品和服务以及全球化战略所带来的有机增长。如果不是在保持固定成本不变的同时增加销售，并将收益的一部分投到致力于长期增长的项目中，我们就不可能收获这样的成果。如果我们没有投资于长期增长，我们或许能在短期内给股东带来更多的回报，但我们的长期业绩必将遭受巨大损失。要想收获，必先播种。所以，现在就开始耕耘吧！
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问题清单
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1.你知道必须投资于增长，但你在推动增长方面到底投入了多少精力？你是否为增长举措提供了足够的资源？你是否能善用增长日推动企业进步？
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2.你的客户是否真的对你很满意？你如何了解客户的满意度？你最近是否亲自拜访过客户，听取他们的真实反馈？你们在客户方面的衡量指标是否恰当？
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3.你的企业文化是否对客户服务给予了足够重视？
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4.你的新产品开发流程效率如何？这些流程是否鼓励跨职能领域的持续合作？它们是否在产品开发早期就考虑了市场营销？
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5.你的研发工作是否达到了预期效率？你是否考虑过在高增长地区建立研发中心以开拓新市场？
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