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你要对新的增长途径保持敏感，但也不要忘记之前做出的努力。大约在2004年，经过几年的重点努力之后，我们自认为已经在客户体验方面做出了很好的改进。在接下来的六七年中，我一直没有忽视这一问题，相关工作也在持续推进。之后我们不再把它作为工作重点，因为我们觉得公司从上到下已经知道该怎么做。但令我万万没想到的是，2013年，在飞机制造商空中客车对航空供应商进行的一项行业调查中，我们排名垫底。怎么可能发生这种事？我命令业务领导者解决这个问题。过了这么多年之后，我们不得不再次把注意力放在客户体验上。结果我们发现，这是我们衡量指标下降导致的问题。在考核业绩表现时，我们排除了太多的例外情况，因此最后的考核结果根本不能反映客户的实际体验。我们对现有的衡量标准条分缕析，对客户会遭遇困境的运营部分进行了识别和分析，并采取了纠正措施。得益于这些努力，我们在后来空中客车的调查中排名显著提升。到2018年，我们的部分航空航天业务已跻身顶尖企业行列。
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自2002年开始的15年间，霍尼韦尔的收入从220亿美元增长到400亿美元，这其中有65亿美元的增长来自收购和资产剥离的净影响，剩下的115亿美元来自提升客户体验、新产品和服务以及全球化战略所带来的有机增长。如果不是在保持固定成本不变的同时增加销售，并将收益的一部分投到致力于长期增长的项目中，我们就不可能收获这样的成果。如果我们没有投资于长期增长，我们或许能在短期内给股东带来更多的回报，但我们的长期业绩必将遭受巨大损失。要想收获，必先播种。所以，现在就开始耕耘吧！
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问题清单
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1.你知道必须投资于增长，但你在推动增长方面到底投入了多少精力？你是否为增长举措提供了足够的资源？你是否能善用增长日推动企业进步？
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2.你的客户是否真的对你很满意？你如何了解客户的满意度？你最近是否亲自拜访过客户，听取他们的真实反馈？你们在客户方面的衡量指标是否恰当？
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3.你的企业文化是否对客户服务给予了足够重视？
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4.你的新产品开发流程效率如何？这些流程是否鼓励跨职能领域的持续合作？它们是否在产品开发早期就考虑了市场营销？
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5.你的研发工作是否达到了预期效率？你是否考虑过在高增长地区建立研发中心以开拓新市场？
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6.你的研发方向是否正确，你是否为研发配备了最顶尖的人才？
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7.你的产品研发人员有多重视产品或服务的实际体验？你是否能想客户之所想，了解他们的潜在需求？
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8.对于全球化，你会谨慎行事，战略性布局，还是会四面出击？你是否注重自身的本土化，并致力于在中端市场打败本土竞争对手？
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9.本土运营是充分发挥了潜力，还是被总部束缚了手脚？你们的本土运营企业享有多少自主权？
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10.假如你现在刚开始关注增长问题，那你认为你的公司的现有优势是什么，机会在哪里？哪些类型的长期投资能给你的公司带来最大收益？
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11.哪些领域可以使用前十名或后十名这种方法提升整体业绩？
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第八章 升级业务组合
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2004年，霍尼韦尔和陶氏化学在得克萨斯州进行了一场激烈的经典式决斗。多年来，这两家企业共同控制着一家名为环球油品公司（UOP）的企业，双方各持股50%。UOP是一家世界级的炼油厂和石化工厂工艺技术[1]开发商，但由于长期受到两大股东的冷落，这家公司一直管理不善，业绩不佳。这样的企业本应实施全球化战略，并且进一步加大研发，但每次霍尼韦尔打算给它注资的时候，陶氏化学就在一旁打退堂鼓，反之亦然。霍尼韦尔和陶氏化学的所有权协议中有一项“得州枪战”条款，该条款规定如果一方出价收购另一方所持有的50%公司股权，那么非竞购一方有权以相同的价格向第三方出售股权，也可以用相同价格收购竞标方所持有的50%股权。这样的条款旨在防止一方以低价收购另外一方的股份。
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我一直认为UOP是一家不错的企业，因此希望收购陶氏化学的股份，但我们本来有机会收购UOP的特殊材料业务部门却反对这笔交易。该部门不认可这家企业，认为收购它的风险远远大于所获得的潜在增长机会。2004年，陶氏化学提出以8.65亿美元收购我们所持有的UOP公司股份。它原本觉得我们肯定会乐意做这笔买卖，但没想到的是，我不顾业务部门的反对，拒绝了对方的收购要求，并提出要行使我们的权利，反向收购陶氏化学所持的股份。我一般都不会反对业务领导者的建议。实际上，这是我在任期间唯一一次否决一位业务领导者的收购提议。之所以有这样的例外，是因为我们的收购团队在幕后做了很多功课，而他们的结论让我确信我们的业务领导者是错误的。我们通过认真的分析发现，UOP处在一个非常有前景的行业之中，而且占尽先机，但存在投资不足的问题。该公司拥有精湛的技术和高度可信任的团队，可以很好地与我们世界级的过程控制业务相结合，为我们增添独一无二的功能优势。而且目前的收购价格也非常吸引人：大约仅为EBITDA（息税折旧及摊销前利润）的5倍。如果我们的计算没有错误，如果我们能把这项业务和霍尼韦尔现有业务完美整合，那么可以肯定，我们几年内就能实现赢利。
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许多公司在并购方面表现不佳。一位商业学者指出，“几乎所有的研究”都表明，大约80%的交易都没有达到预期的效果。[2]霍尼韦尔对此也有亲身体会。当我接任时，我们不得不对之前的收购进行大约两亿美元的大规模减记。例如，我们曾经以5亿美元收购了一个只值3亿美元的印刷电路板业务。鉴于这些糟糕的过往，投资者强烈建议我不要进行任何收购，而是应该出售我们的整个化工业务，尽管这块业务里面还有一些做得不错的企业。我指出，并购有好有坏，关键看方式方法。如果并购做对了，我们可以促进业务的长期增长，而且如果能同时剥离那些表现不佳的业务，我们的长期增长也会更强劲。
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每家公司都应该充分利用战略合并、收购和资产剥离等手段推动长期与短期业绩的增长。和上一章提到的全球化及研发一样，这些都是促进企业内生增长的有力举措。对公司业务组合的积极管理可能会影响短期利润，因为收购需要摊销费用和先期重组成本，因此通常会导致当年的业绩亏损，而资产剥离会导致业务出售部门的利润亏损。但如果操作得当，这些交易在几年后就会带来回报，提振企业的季度收益和现金流。随着利润和现金的不断涌入，企业便可以利用它支持后续交易，这就形成了一个短期业绩和长期增长相互促进的良性循环。
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和前一章所谈到的一样，这里的关键在于，在首次对业务组合进行积极管理的起步阶段，你一定要给投资者一份“说得过去”的季度财报。不要为了交易而彻底放弃企业的季度业绩，也不要为此与投资者为敌。此外，也请遵循本书此前所提到的总体商业策略：在保持固定成本不变的情况下实现增长。如果坚持这一原则，你就可以一边利用财政自律得来的利润支撑短期收益，一边积极对收购、合并以及资产剥离等面向未来的业务进行投资。
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[1] 这些是将原油转化为一系列有价值产品的化学过程。
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[2] Roger L. Martin, “M&A: The One Thing You Need to Get Right,”Harvard Business Review, June 2016, https://hbr.org/2016/06/ma-the-one-thing-you -need-to-get-right.
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