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5.你的研发工作是否达到了预期效率？你是否考虑过在高增长地区建立研发中心以开拓新市场？
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6.你的研发方向是否正确，你是否为研发配备了最顶尖的人才？
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7.你的产品研发人员有多重视产品或服务的实际体验？你是否能想客户之所想，了解他们的潜在需求？
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8.对于全球化，你会谨慎行事，战略性布局，还是会四面出击？你是否注重自身的本土化，并致力于在中端市场打败本土竞争对手？
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9.本土运营是充分发挥了潜力，还是被总部束缚了手脚？你们的本土运营企业享有多少自主权？
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10.假如你现在刚开始关注增长问题，那你认为你的公司的现有优势是什么，机会在哪里？哪些类型的长期投资能给你的公司带来最大收益？
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11.哪些领域可以使用前十名或后十名这种方法提升整体业绩？
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第八章 升级业务组合
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2004年，霍尼韦尔和陶氏化学在得克萨斯州进行了一场激烈的经典式决斗。多年来，这两家企业共同控制着一家名为环球油品公司（UOP）的企业，双方各持股50%。UOP是一家世界级的炼油厂和石化工厂工艺技术[1]开发商，但由于长期受到两大股东的冷落，这家公司一直管理不善，业绩不佳。这样的企业本应实施全球化战略，并且进一步加大研发，但每次霍尼韦尔打算给它注资的时候，陶氏化学就在一旁打退堂鼓，反之亦然。霍尼韦尔和陶氏化学的所有权协议中有一项“得州枪战”条款，该条款规定如果一方出价收购另一方所持有的50%公司股权，那么非竞购一方有权以相同的价格向第三方出售股权，也可以用相同价格收购竞标方所持有的50%股权。这样的条款旨在防止一方以低价收购另外一方的股份。
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我一直认为UOP是一家不错的企业，因此希望收购陶氏化学的股份，但我们本来有机会收购UOP的特殊材料业务部门却反对这笔交易。该部门不认可这家企业，认为收购它的风险远远大于所获得的潜在增长机会。2004年，陶氏化学提出以8.65亿美元收购我们所持有的UOP公司股份。它原本觉得我们肯定会乐意做这笔买卖，但没想到的是，我不顾业务部门的反对，拒绝了对方的收购要求，并提出要行使我们的权利，反向收购陶氏化学所持的股份。我一般都不会反对业务领导者的建议。实际上，这是我在任期间唯一一次否决一位业务领导者的收购提议。之所以有这样的例外，是因为我们的收购团队在幕后做了很多功课，而他们的结论让我确信我们的业务领导者是错误的。我们通过认真的分析发现，UOP处在一个非常有前景的行业之中，而且占尽先机，但存在投资不足的问题。该公司拥有精湛的技术和高度可信任的团队，可以很好地与我们世界级的过程控制业务相结合，为我们增添独一无二的功能优势。而且目前的收购价格也非常吸引人：大约仅为EBITDA（息税折旧及摊销前利润）的5倍。如果我们的计算没有错误，如果我们能把这项业务和霍尼韦尔现有业务完美整合，那么可以肯定，我们几年内就能实现赢利。
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许多公司在并购方面表现不佳。一位商业学者指出，“几乎所有的研究”都表明，大约80%的交易都没有达到预期的效果。[2]霍尼韦尔对此也有亲身体会。当我接任时，我们不得不对之前的收购进行大约两亿美元的大规模减记。例如，我们曾经以5亿美元收购了一个只值3亿美元的印刷电路板业务。鉴于这些糟糕的过往，投资者强烈建议我不要进行任何收购，而是应该出售我们的整个化工业务，尽管这块业务里面还有一些做得不错的企业。我指出，并购有好有坏，关键看方式方法。如果并购做对了，我们可以促进业务的长期增长，而且如果能同时剥离那些表现不佳的业务，我们的长期增长也会更强劲。
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每家公司都应该充分利用战略合并、收购和资产剥离等手段推动长期与短期业绩的增长。和上一章提到的全球化及研发一样，这些都是促进企业内生增长的有力举措。对公司业务组合的积极管理可能会影响短期利润，因为收购需要摊销费用和先期重组成本，因此通常会导致当年的业绩亏损，而资产剥离会导致业务出售部门的利润亏损。但如果操作得当，这些交易在几年后就会带来回报，提振企业的季度收益和现金流。随着利润和现金的不断涌入，企业便可以利用它支持后续交易，这就形成了一个短期业绩和长期增长相互促进的良性循环。
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和前一章所谈到的一样，这里的关键在于，在首次对业务组合进行积极管理的起步阶段，你一定要给投资者一份“说得过去”的季度财报。不要为了交易而彻底放弃企业的季度业绩，也不要为此与投资者为敌。此外，也请遵循本书此前所提到的总体商业策略：在保持固定成本不变的情况下实现增长。如果坚持这一原则，你就可以一边利用财政自律得来的利润支撑短期收益，一边积极对收购、合并以及资产剥离等面向未来的业务进行投资。
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[1] 这些是将原油转化为一系列有价值产品的化学过程。
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[2] Roger L. Martin, “M&A: The One Thing You Need to Get Right,”Harvard Business Review, June 2016, https://hbr.org/2016/06/ma-the-one-thing-you -need-to-get-right.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改进交易策略
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要想使并购成为一种增长策略，你就必须具备持续进行成功交易的能力。如何才能做到这一点？答案很简单：审慎交易，保持纪律。你必须设置一套合法的收购流程，也必须严格遵循该流程。
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我第一次意识到并购流程的重要性，是在20世纪90年代末期。观察者经常谴责并购，说它得不偿失，但我感兴趣的是私募股权公司的一整套商业模式。它们开展战略性收购，然后想尽方法提升公司运营水平，最后再将其明智出售。如果股权私募公司能够以并购为手段让企业大幅增值，像霍尼韦尔这样的大公司为什么不能如此？
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成为霍尼韦尔首席执行官之后，我发现公司缺乏一套严谨的并购流程。我们糟糕的并购记录就是最好的证明，但这并不意味我们不能引进这样一套流程。我要求并购团队的新任负责人安妮·玛登对霍尼韦尔过去10年间所进行的交易进行事后分析，总结成功经验，吸取失败教训。我希望在此基础上开发出一套适用于全公司的新收购流程。安妮不负众望。在之后的6个月里，我们发现公司一直在以一种毫无目的的机会主义方式开展收购，并且在如何确定收购标的，如何进行尽职调查，如何计算企业价值，以及如何整合收购方四大关键领域存在困扰。
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在对亏损进行评估后，我们得出了一个强大的收购四步骤模型。我在任期内一直在使用和改进这个特别强调不要支付过高费用的模型，如今它依然在发挥效用。在一些企业中，领导者似乎认为价格与战略无关，他们总是自我安慰说这就是“我的战略，多少钱我都要推进下去”。实际上，价格是战略的基础。如果你出价过高，你的投资者将永远不会从你的战略中获得经济利益。我们从不介意支付合理价格，但支付过高的价格是我们的大忌，你也应该如此。
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如果你的组织正在升级业务组合，我建议你试试我们这个模型。运用这一模型，你无须牺牲当前利润也能创造长期增长的机会。接下来，让我们分领域来看一下霍尼韦尔是如何实现交易标准化，如何为交易制定新规则的。下面是我们与投资者共同使用的一张图表，它很好地总结了我们最初的并购过程以及后来的演变情况。
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