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要想进行成功交易，你首先要找到交易标的。正如安妮所了解到的，我们从未主动和战略性地为现有业务寻找可收购和运营的企业。相反，我们一直在等待投资银行家来敲门，向我们兜售潜在交易，然后我们从中挑选出一些在当时看似很有吸引力，但并无多少战略相关性的交易。例如，在20世纪90年代末，霍尼韦尔收购了为消费者市场生产风扇和加湿器的Kaz公司。收购目的是在消费者中建立霍尼韦尔的品牌形象，并从零售领域获取更大的份额。但霍尼韦尔对如何通过零售渠道进入市场一无所知，我们主要是一家航空航天和工业公司。Kaz的领导团队本应为此贡献专业知识，但一年之后，由于对我们两家公司的文化冲突感到失望，该团体突然集体辞职。由于霍尼韦尔内部没有人懂得该业务，公司也似乎无心扭转局面，该业务最终以损失数亿美元的代价被出售。整个交易在2002年6月完成，当时我刚刚就任董事长，因此有资格参与相关决策。这只是我们从一开始就注定了失败结局的众多交易之一。
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在新的并购流程下，我们开始将战略置于最优先的位置。我们会动员各业务部门努力思考它们的战略增长目标，积极在市场上搜寻，并且要保持宽广的理想收购目标获取通道。所谓“理想”收购目标，指的是那些占据有利位置的企业，也就是那些在良好、高增长且赢利的行业中占有较高市场份额，或者通过未来收购可以实现较高市场占有率的企业（例如，在竞争格局高度分散的情况下）。
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哈佛商学院著名教授迈克尔·波特自20世纪80年便提出行业质量和分析的概念，随后这一理论便在企业领导者圈流行开来。我在通用电气的时候就通过亲身经历发现身处一个优势行业的重要性。当我主管通用电气的大型家电部门时，我们的市场占有率很不错，但整个行业却处在一种糟糕的高竞争、低增长状态之中。我们如何努力也无法在市场竞争中胜出，因为价格压力实在太大了。但我发现，如果是在一个优势的行业中，那么即使处在不利位置，你也很容易取得进展。我接手硅酮业务时，整个项目举步维艰，但毫无疑问这是一个优势行业。没用三年时间，我们便解决了关键运营问题，让收入实现翻倍，利润更不止翻了一番。这在通用电气内部可是一个巨大的成功故事。当然，如果我们能找到那些身处优势行业且自身不存在问题的公司就更好了。你会收获极度有吸引力的增长，投资回报也会非常强劲。因此我们创造了“在优势行业中占据有利地位”这一短语指代我们寻找的那些投资。
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为了抓住最佳机会，我们各业务部门竭力寻找理想的补强型收购目标（那些和我们的业务有重叠的公司），并尽力发掘那些同我们的重点业务密切相关的优势行业。如此一来，一旦收购了这些企业，我们也可以有足够的专业知识开展运营。追踪这些企业并最终达成交易，这可是一件非常辛苦的差事。霍尼韦尔资深高管罗福鼎对此如是说：“我们去贸易展寻找交易机会，我们去和银行家交谈，我们和任何能帮我们找到交易机会的人谈。这是一项需要全身心投入的工作。”[1]专心寻找收购标的变成领导者的日常工作，这在很大程度上是因为我们在第二章所介绍的严格战略执行方法。由于战略变成领导的日常工作，持续就收购机会展开调研自然也成了他们平时工作的一部分。这种深度介入使我们保持了充足的交易通道。用罗福鼎的话说，它使我们对交易谈判有了一种更为规范的立场。如果一项交易谈不成，没关系，我们还有很多其他交易标的。
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有时，我们甚至可以和那些理想的战略收购目标谈判数年。我们和它们的高管建立联系，定期跟进，一直等到他们愿意出售才肯罢休。我们通过这些努力所表达的善意既增加了达成交易的机会，也让收购完成之后的整合变得更容易。有时，我们并不是出价最高的竞标者，但最后还是成功完成了收购，这是因为我们花时间了解了对方的管理层并取得了他们的信任。当然，每一笔成功完成的交易背后，都有很多被我们略过或者错过的收购对象。安妮说过，我们吻过100只青蛙之后才能找到真正的王子。她的话没错。
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为了建立稳固管道，你应该：
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·不要等着银行家上门向你推销交易，相反，你要主动在市场上搜寻。
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·寻找那些在优势高增长行业中处于有利地位的企业。寻求补强型收购目标，以及那些处于优势行业，并且在业务上和你临近的公司。
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·你对所谓业务临近的判断可能会失真。如果所谓的临近实际上和你的现有业务非常遥远，你就有失败的风险。
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·把寻找收购目标作为一项日常优先事项。
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·保持耐心，培养与潜在收购对象的长期关系。
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拒绝糟糕交易——尽职调查
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一旦确定收购目标，进入谈判阶段，下一步应及时确保潜在收购对象的业务及财务真实性。当你深入了解了这家企业和它的账目，你还打算收购吗？如果答案为是，那收购价格是多少？你是否会给交易增设附加条件，详细说明在哪些情形下，如果问题得不到解决，你就会放弃收购？安妮之前发现，霍尼韦尔并未建立一套对收购对象展开严格尽职调查的制度。急于达成收购的业务部门常常会忽略各种危险信号，直接完成交易。
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我们创建了一本所有业务部门在对潜在收购对象展开尽职调查时都必须遵守的企业手册。这本手册里没有什么革命性的内容，但它确实帮我们在财务、增长方案、人力资源、法律和环境问题等方面的评估确立了连续性。总的来说，这本手册能够让我们专注于消除对一项业务的种种假定，进而避免落入确认偏误的陷阱。我们要求公司法务、会计或IT等职能部门的专业人士都必须参与尽职调查，并对所发现的任何问题提出应对策略。
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例如，我们的法务团队发现收购对象可能面临潜在的诉讼风险。在对这一情况进行分析之后，我们的团队会确认风险的程度，我们是否可以通过保险对冲或者要求赔偿，以及如果我们无法降低风险，我们是否应该放弃收购。我们的法律总顾问会就是否应该进行这笔交易做出最后决定。
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最后，我们改变了薪酬结构，不再向参与特定收购的高管支付奖金。此类奖金只会刺激人们达成交易，而无法保证交易的质量。我们要达成好交易，消灭坏交易。
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为了拒绝糟糕交易，你应该：
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·规范尽职调查。
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·让职能部门的专家为你提供问题建议。
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·不要激励大家完成交易，因为随着时间的推移，他们可能会为了获得激励而促成那些存在潜在问题的交易。
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决不多出价——估值
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正如安妮的分析所揭示的那样，我们缺乏一个评估收购对象的独立模型，过分依赖投资银行家的估值。如果你要买一处房产，你会相信经纪人的话吗？肯定不会！你会自己做一些功课，即使只是了解一下你所在地区其他同类型房产的售价。如果我们收购了一家公司，但4年后交易没有按照我们的预期产生结果，我们不可能跟投资者说这是因为银行家的估值模型有问题。我们需要创建自己的模型，然后要相信自己的模型，我们必须按模型进行交易。这就意味着我们要亲身实地调查研究，自己做估值。
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我们打造了一个全公司都可以使用的标准估值模型，并将其置于我们的规范并购流程之中。这个模型主要关注的是预期现金流和收益影响，而且我们强调，我们的团队必须独立估算收购标的的销售额和利润率，而不能依靠这些公司提供给我们的数字。我们考虑到了收购可能带来的成本协同效应（我们可以通过合并法务或人力资源等职能部门，优化产能以及实施霍尼韦尔运营系统等方式提升效率）。在过去的收购交易中，我们还考虑了潜在的销售协同效应（我们可以将现有业务的产品和服务销售给被收购企业的客户，反之亦然。这样便可以提升销售额）。但安妮和她的团队在分析后发现，尽管我们此前的收购确实如预期带来了销售成本的缩减，但实际上我们可以做得更好，因为这些交易只产生了10%的预期协同效应。我们系统性地高估了能够从具体收购中所获取的价值，这导致我们为交易支付了过高的价格，进而无法获得预期的结果。
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我们修改了估值模型，使之完全基于预期的成本缩减之上。我们的确计算了潜在的销售协同，并且在后续的整合过程中一直予以监测跟踪，但我们并未指望它们完善交易。如果我们能实现这些协同，那这将构成我们的一笔纯粹收益。此外，为了尽量减少对收益的短期冲击以及确保未来增长，我们要求所有的交易都要满足如下三个具体的财务要求。第一，在收购完成后的第二年，我们收购的每一家企业都必须能够增加霍尼韦尔的每股收益（或者用财务人员的话来说，收购必须在第二年实现增值）。第二，内部收益率（IRR）必须高于10%。第三，完全投资回报率（也就是考虑所有成本和现金流）在第五年必须超过10%。[2]这些其实都是非常难以实现的指标。为了完成目标，我们不能出价过高，而且要实现高程度的成本协同。随着时间的推移，我们逐渐认识到，如果我们的收购出价维持在EBITDA的11~12倍，如果我们能将运营成本降低6%~8%，我们就可以实现目标。考虑到成本协同因素，我们收购的实际成本往往在EBITDA的4~6倍，这就让收购变成了一个巨大的增长杠杆。以我们2013年对移动计算机公司易腾迈（Intermec）的收购为例，我们的收购价为公司EBITDA的17倍，但因为我们实现了大规模的成本削减，因此对我们来说，收购该公司的真实成本仅为EBITDA的4倍。
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更为重要的是，我们采取了一种决不多出价的原则。来自新罕布什尔州的我，长期以来一直为我北方佬式的节俭而感到自豪。如果某个项目存在得不偿失的风险，那我宁愿放弃一笔潜在的好交易。像我们这样的大公司可以在小交易上犯错误，但必须搞好大交易。奉行这一原则意味着我们必须对收购保守估值，如果交易太贵，就一定要选择放弃。有些领导者不愿意这么做，他们认为自己是为了实践战略而收购公司，因此必须为此买单。这是一种落后的思维。如前面所讲到的，价格必须成为战略的基础组成部分。如果你有一个出色的战略，却让公司付出了高价，那么其他公司的股东不会看到你的功劳，他们只会看到战略的好处。
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