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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 战略性业务管理的力量
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我们从2002年开始搭建组合管理流程，几年之后才开始真正将其应用于公司收购。在2004年第四季度，我们一下子展开了三笔收购，交易价值总额达到35亿美元，在当时算是一个不小的动作。我们对其中的一个收购对象敖华尔公司的关注已经有一年时间，但因为其业务中只有40%是我们喜欢的部分，所以我们一直没有和它联系。当另外一个竞标者表现出对这家公司的兴趣时，我们也表达了自己的收购意向。在交易撮合的过程中，我们基于充分准备的快速反应速度让敖华尔和银行大吃一惊。我们最终收购了敖华尔，然后以高于最初估值的价格卖掉了我们不喜欢的那些部分。我们派出顶级人才负责整合，并依照新流程定期召开会议跟进。
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我们决定出售敖华尔的支票打印业务。尽管这部分业务颇有利润，但它并不符合我们现有的业务模式，而且由于网上银行的兴起，这块业务也在走下坡路。我们原本打算先把这项业务保留一段时间，以实现其对于霍尼韦尔的价值最大化。但不幸的是，这项业务的领导者傲慢专横，拒绝与霍尼韦尔的人协作共事，而且还威吓下属听命于他。这样的情况不应当也不可能持续存在。我们认识到，如果不果断行动，此人很可能会不惜牺牲业务以维护自己的权力。于是我们策划了一次黎明前的突袭。
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我们从此业务内部选定了新的首席执行官，从霍尼韦尔内定了首席财务官，然后就一早起飞，在上班时间时赶到该业务的总部。我们首先同这位首席执行官会面，通知他立即离任并解释了原因。我们指定的新首席财务官则和现任首席财务官会面并解除了后者的职务。霍尼韦尔的人力资源负责人同新首席执行官人选面谈，以确定他愿意接受这份工作（他接受了这项任命，但我们也有一个以防万一的备选方案）。随后我同新任首席执行官见面，向他提出了我的要求。我们的并购负责人安妮一整天都在沟通协调，以确保整个计划的顺利开展。我们向员工发出任命通知，同新的管理团队召开了沟通大会，然后迅速离开。整个业务的运营迅速得到了改善。
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员工们开始畅所欲言，以前的诸多不可能也变成了可能，每个人的生活都有了改善。后来我们以远超预期的价格出售了这项（以及敖华尔的其他部分）业务。
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如果没有一个稳固执行的并购流程，我们永远不可能完成这项黎明前的突袭行动，更不可能改进支票打印业务。总的来说，收购敖华尔的这笔交易给我们带来了丰厚的回报，在收益增长、内部收益率以及投资回报率方面都远远超出了当初的预期。剩下40%业务的整合成效也超出预期，我们不仅实现了超出规划的成本协同效应，还从给公司估值时根本没考虑的销售协同效应中获得了收益。
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第二笔收购的对象是Zellweger公司。这项收购的规模相对较小（2.5亿美元），但意义重大，因为这是我们涉足邻近市场（气体检测）的第一步。未来负责运营Zellweger的霍尼韦尔业务部门是自动化和控制解决方案（ACS）部门，他们对这笔交易非常满意，但由于该部门的领导者也参与了收购敖华尔的交易，因此他们担心无法在Zellweger上集中太多的精力。我极力促成这笔交易，认为机不可失，时不再来，当机会出现时，我们不能让它溜走。领导ACS的罗福鼎与我不谋而合，于是最终实现了收购。后来我们又针对Zellweger的业务开展了另外几项收购，合并后的公司销售额超过10亿美元。
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2014年的第三笔收购的对象是我之前提到过的UOP。我第一次模糊意识到这是一笔正确的收购是在2005年这笔交易完成后不久，一家私募股权公司打来电话，说它此前一直在就从陶氏化学手中全盘收购UOP股权进行谈判，现在它也很乐意以同样的22亿美元价格从霍尼韦尔手中买下这家公司。这时候我明白了：陶氏化学之前曾向我们出价8.65亿美元收购公司一半的股权，计划将公司扭亏为盈后，再以11亿美元的价格将其出售给私募股权公司，这样就能立即获得2.35亿美元的收益。幸亏我们没有听他们的，否则我们真成了十足的傻瓜。
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在接下来的几年里，UOP给我们带来了巨大的回报。我们将“地平线三号”研发（一系列追求超长期回报的项目）的支出从400万美元增加到2000万美元。为了实现公司的生产和技术能力扩张，我们还投资了几个资本项目，而且这些项目很快就获得了回报。2006年，UOP引入了一项从植物材料中提取环保柴油燃料的新技术。在接下来的10年里，各种颇具商业价值的创新接踵而至：一种由可再生能源制成的新型航空燃料，一项把石油残渣变成燃料的生产流程，实现了天然气生产能力的扩张。
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UOP是一家百年老店，拥有引以为豪的企业文化，所以大约过了10年，这家公司的员工才真正对霍尼韦尔产生归属感。你应该还记得UOP是一家石油化工企业，因此整合中最难的地方在于，我们如何才能让它同我们这些生产过程控制系统的业务方实现密切合作。在很多年中，UOP的人一直把过程控制的人称为“霍尼韦尔”，把自己叫作UOP。雪上加霜的是，我们的过程控制隶属于自动化和控制解决方案部门，这就更增加了双方高管之间的距离感。转折点出现在2012年，当时我们把过程控制划到了UOP所在的性能材料和技术部门（PMT）。此部门的负责人是曾经负责过程控制业务的杜瑞哲，这就让我们可以通过一个独特视角观察这两项业务的整合进展。因为杜瑞哲是未来霍尼韦尔首席执行官的潜在接班人之一，因此这些变化扩大了他主管业务的规模，而这也意味着我们可以借此观察他在职责显著增加后的表现（参见第十章）。今天UOP和我们的过程控制业务都认为自己是霍尼韦尔公司的一分子，因此它们的合作也非常顺利。它们开发的新产品、过程、技术以及软件等都非常先进，世界上的其他公司都难以望其项背，因为没有任何其他公司能和霍尼韦尔一样，同时掌握着石油化工过程和过程控制系统两方面的专业技术。这是一个制胜组合。
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这三项交易的成功让投资者很早就相信，我们会负责任地处理并购交易，不会拿他们的钱打水漂。虽然如此，但我们还是不能说业务组合管理的“任务已完成”。尽管在罗福鼎的领导下，我们的ACS业务在寻找目标，展开搜寻以及建立通道等收购早期方面表现优异，霍尼韦尔的其他业务却拖了后腿。要想让整个公司都把收购利用起来，并把它作为一项促进长期增长的机会，我们既需要时间，也需要进行高管更迭。我们还需要继续关注业务组合，持续对其进行升级改造。2007年，我们再度对收购流程进行了评估，分析了它的成功和失败之处，并对其做出了微调。
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我们自始至终都发现，规范的方法确实可以促进增长。在整个过程中我们也遇到过几次失败的情况，但那些收购的规模一般较小。我们的重大收购都取得了成功，有些可以说是取得了显著成功。在我任职期间，我们总共收购了约100家公司，为霍尼韦尔带来了150亿美元的销售额增长。我们同时出售了销售总额达85亿美元的约70家企业。从总体上说，我们这家起初只有220亿美元销售额的企业，实际上进行了235亿美元的交易活动。至于UOP，我们起初的利润确实受到影响，但没用几年时间，我们就把8.65亿美元的投资变成50亿美元的价值。这不是太糟糕！这就是稳健战略性业务管理的力量。
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问题清单
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1.你在管理业务或产品组合上投入了多少精力？你是否把它作为长期增长的优先途径？人们是否分清了轻重缓急？
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2.对以前的交易进行事后分析，你是系统性还是随心所欲地进行兼并、收购和资产剥离？如果你有一套适当的系统，那它是否存在薄弱环节？
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3.你是否会定期重新评估合并、收购和剥离流程，以确保它们的有效性？
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4.你在确定潜在收购对象方面表现如何？你和团队是否在持续建设一个涵盖更多潜在收购目标的通道？你是否在战略性地评估这些机会？
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5.你的尽职调查是否具有清晰的流程？在识别或解决交易中出现的问题时，你会保持多大的接受度？
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6.在过去的交易中，你是否存在出价过高的问题？为什么？你会接受被收购方或者银行家给你的数字，还是会对潜在收购进行独立估值？
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7.你在整合的执行方面经验如何？你在交易完成前是否已经有了适当的整合方案？你是否认真对待了整合问题，并派出最优秀的人才专职负责此事？
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8.在考虑资产剥离时，你是急于完成交易，还是会花时间和精力为交易做好准备并发展潜在买家？
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9.在组合管理上，你是亲力亲为，还是把这些职责都交给他人？
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10.如果你有一套产品组合，你是否会定期对SKU的表现进行评估，以确定哪些产品表现不佳？你有没有试过将价格翻一番或翻三番，看看会发生什么，并让市场验证这些SKU的真正价值？
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