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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285144]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 留住人才
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剩下的是投资者和员工的问题。我们在这方面大力推进成本削减，力求在财务表现上超越同行的同时保持我们的长期业务基础。一些领导者觉得削减成本会伤害员工，所以他们宁愿让投资者承受销售下滑所带来的全部冲击。削减成本无疑令人难受，但领导者也不总是能随心所欲。很多时候，当有人向我抱怨成本削减之痛时，我的回答是：“这就是为什么我们把它叫作衰退，而不是聚会。”领导者没有好的选项，他们只能从坏的和不那么坏的选项中挑一个。不那么坏的选项让我们能够给投资者一个更好的结果（即便股价还是会下跌），把员工的痛苦水平降到最低，并为复苏做好准备。
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除非是永久性的岗位裁撤，否则决不裁员，这是让我们成功度过经济衰退的一项关键决策。所谓永久性裁撤，是指我们永远不会进行相关岗位的招聘。研究表明，裁员会导致更低的创新水平和更低的员工士气，在职者的表现也会恶化。此外，公司声誉也会下降并导致更高的客户流失率。一项研究发现，“裁员之后，大多数公司的赢利能力都出现了下降”。[1]
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霍尼韦尔本身也吃过裁员的苦头。在2001年的经济衰退期间，我们遣散了大批在中国的员工，全然漠视当时该国两位数的经济增速（领导者发现裁撤千里之外的海外员工比裁撤本土员工容易得多）。这对我们的中国业务来说是一个巨大的挫折，我们也因此不得不花大力气重建在该国的业务（参见第七章）。
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对大多数企业来说，避免在持续一两年的经济衰退中裁员是常识。一旦决定裁员，领导者就需要花费大约6个月的时间实施相关计划。他们必须确定需要淘汰的岗位并处理所有的法律问题。一旦员工离开，你就需要6个月的运营时间才能收回你在员工遣散和其他裁员方面的花费。在经济复苏到来之前，你能享受裁员收益的时间大概也只剩下6个月。一旦经济开始复苏，你就得重新招聘以应对需求增长。如果有人告诉你，你得花6个月建一座工厂，再过6个月才能收回投资，然后在仅得到6个月回报之后把它关掉，你会觉得这太荒谬，绝对不会去干。但不知道为什么，领导者认为做类似的事情能说得通。
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我坚信经济衰退不会太过持久。虽然裁员是一个糟糕的选项，但我们不能把所有负担都推给投资者。我们有责任保护他们的投资并让投资增值。如果我们的表现低于同行，投资者就会觉得我们是一家周期性公司（一家无法应对衰退的企业），我们的股票也只能维持较低的市盈率，这会给我们的股东带来伤害。由于在此前几次衰退中的表现，我们已经被扣上周期性公司的帽子，这也是我们的股票比其他工业股折价10%~20%的原因之一。
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我希望我们能在这次经济衰退中表现得更好，这样我们就能挽回声誉，提升股票的市盈率。我认为关键仍在于削减成本的方式，我们必须更好地平衡投资者和员工的负担，也要在保证我们行业基础的同时，更好地应对经济复苏。我们不需要比竞争对手强出两三倍，我们只要比他们做得稍好或与其保持一致就足够了。这意味着我们必须设法削减劳动力成本。我让我的团队研究给员工放长假，事实证明，这比我想象的复杂得多。不同的州和不同国家在这方面有不同的监管规则。但在了解了法律之后，我们最终还是选择了这条道路。员工不会被裁掉，但他们需要无薪休假一段时间。我们很多同行都选择了裁员，但我们觉得这不是办法，正如人力资源、安全和传播高级副总裁马克·詹姆斯所说，裁员“只会让你付出大笔的遣散费，打乱他们的生活，让他们待在家里或出去找其他工作，但之后企业复苏，你又得把他们招聘回来”。[2]
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[1] Sandra J. Sucher and Shalene Gupta, “Layoffs That Don’t Break Your Company,”Harvard Business Review, May–June 2018, https://hbr.org/2018 /05/layofs-that-dont break-your-company.
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[2] Mark James (senior vice president of Human Resources, Security, and Communications at Honeywell), interview with author, March 18, 2019.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285145]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 坚决执行强制休假
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我们要求各业务线根据自身财务状况（经济衰退对我们各业务的影响不尽相同），落实在12个月内共强制休假4周的计划。一开始，我们的员工很支持这项政策。他们知道时局艰难，也理解我们尽力不裁员的苦心。
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即便如此，强制休假也是对员工和公司的一种挑战。随着经济衰退的恶化，我们不得不多次采取这一举措。从员工的角度想一下，作为一家之主的你若总是要为下个月是否会被减薪25%甚至更多而操心，这也是一件颇让人难受的事。我开始收到一些匿名信，这些信敦促我裁掉10%的员工，一了百了。我也开始对此产生疑虑：如果我们就强制休假进行公开投票，绝大多数员工都会举手赞成，因为他们不想在同事面前显得冷酷无情；但如果是匿名投票，我想他们会更支持裁员，因为他们觉得自己的表现更为出色，因此不太可能成为那不幸的10%。
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几个月之间，强制休假对我们的员工造成了伤害，也打击了士气。有一次，一位公司的业务领导者打电话给我，要求不要实行第四轮的强制休假。他们对自己的销售预期颇有信心，确信不用让员工回家也能完成业绩。但实际上该公司已经连续9个月未能实现业绩预期，而当我询问时，该业务领导者也承认，他们根本不确定能否实现下个月的预期。我别无选择，只能对这家公司实施第四轮强制休假（我做对了，因为该业务在第10个月也没能达到业绩预期）。
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这是痛苦但必要的选择。我之所以坚持实行强制休假，不仅是因为这样可以让员工保住饭碗，比裁员成本更低（无须遣散费），还因为这样可以让我们保留长期的业务基础。我们把员工的所有知识都留在了公司内部，因此当经济复苏时，我们可以更好地为客户提供服务，推进创新。为了帮助你厘清各种成本削减举措的利弊，我们制作了下表。
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应对经济衰退的几种常见成本削减措施
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员工薪资
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