1704287630
我希望我们能在这次经济衰退中表现得更好，这样我们就能挽回声誉，提升股票的市盈率。我认为关键仍在于削减成本的方式，我们必须更好地平衡投资者和员工的负担，也要在保证我们行业基础的同时，更好地应对经济复苏。我们不需要比竞争对手强出两三倍，我们只要比他们做得稍好或与其保持一致就足够了。这意味着我们必须设法削减劳动力成本。我让我的团队研究给员工放长假，事实证明，这比我想象的复杂得多。不同的州和不同国家在这方面有不同的监管规则。但在了解了法律之后，我们最终还是选择了这条道路。员工不会被裁掉，但他们需要无薪休假一段时间。我们很多同行都选择了裁员，但我们觉得这不是办法，正如人力资源、安全和传播高级副总裁马克·詹姆斯所说，裁员“只会让你付出大笔的遣散费，打乱他们的生活，让他们待在家里或出去找其他工作，但之后企业复苏，你又得把他们招聘回来”。[2]
1704287631
1704287632
[1] Sandra J. Sucher and Shalene Gupta, “Layoffs That Don’t Break Your Company,”Harvard Business Review, May–June 2018, https://hbr.org/2018 /05/layofs-that-dont break-your-company.
1704287633
1704287634
[2] Mark James (senior vice president of Human Resources, Security, and Communications at Honeywell), interview with author, March 18, 2019.
1704287635
1704287636
1704287637
1704287638
1704287639
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285145]
1704287640
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 坚决执行强制休假
1704287641
1704287642
我们要求各业务线根据自身财务状况（经济衰退对我们各业务的影响不尽相同），落实在12个月内共强制休假4周的计划。一开始，我们的员工很支持这项政策。他们知道时局艰难，也理解我们尽力不裁员的苦心。
1704287643
1704287644
即便如此，强制休假也是对员工和公司的一种挑战。随着经济衰退的恶化，我们不得不多次采取这一举措。从员工的角度想一下，作为一家之主的你若总是要为下个月是否会被减薪25%甚至更多而操心，这也是一件颇让人难受的事。我开始收到一些匿名信，这些信敦促我裁掉10%的员工，一了百了。我也开始对此产生疑虑：如果我们就强制休假进行公开投票，绝大多数员工都会举手赞成，因为他们不想在同事面前显得冷酷无情；但如果是匿名投票，我想他们会更支持裁员，因为他们觉得自己的表现更为出色，因此不太可能成为那不幸的10%。
1704287645
1704287646
几个月之间，强制休假对我们的员工造成了伤害，也打击了士气。有一次，一位公司的业务领导者打电话给我，要求不要实行第四轮的强制休假。他们对自己的销售预期颇有信心，确信不用让员工回家也能完成业绩。但实际上该公司已经连续9个月未能实现业绩预期，而当我询问时，该业务领导者也承认，他们根本不确定能否实现下个月的预期。我别无选择，只能对这家公司实施第四轮强制休假（我做对了，因为该业务在第10个月也没能达到业绩预期）。
1704287647
1704287648
这是痛苦但必要的选择。我之所以坚持实行强制休假，不仅是因为这样可以让员工保住饭碗，比裁员成本更低（无须遣散费），还因为这样可以让我们保留长期的业务基础。我们把员工的所有知识都留在了公司内部，因此当经济复苏时，我们可以更好地为客户提供服务，推进创新。为了帮助你厘清各种成本削减举措的利弊，我们制作了下表。
1704287649
1704287650
应对经济衰退的几种常见成本削减措施
1704287651
1704287652
1704287653
1704287654
1704287655
员工薪资
1704287656
1704287657
1704287658
1704287659
1704287660
1704287661
1704287662
1704287663
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285146]
1704287664
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 衰退真的不是聚会
1704287665
1704287666
几轮强制休假虽然为我们节省下两亿美元，避免了2000人的大裁员，[1]但却无法让我们安然度过2009年。到了年中时，为了应对销售的不断下滑，避免在年内第二次下调盈利预期（我们在当年第一季度就和其他公司一样下调了盈利预期），我们不得不进一步削减劳动力成本。在整个2009年，我和我的团队一直在忙于应对此事，整个过程相当艰辛。团队成员在这个问题上出现了分歧，大多数人都认为我们不应该针对员工采取措施，我则不得不反复提醒他们，我们必须做出艰难的选择，衰退不是聚会。
1704287667
1704287668
我们没有进行大规模的裁员，也没有把强制休假的时间延长至4周以上，相反，我们转向了其他选项，主要对奖金和福利做了削减。[2]我已经决定放弃董事会授予我的奖金。我在第五章已经提到，我是在提议将员工退休金的缴存比例调低50%的同时做出这一决定的。尽管团队成员不希望削减福利，但他们也知道，这是所有糟糕选择中最不坏的一个。我们的员工已经承受数轮强制休假的磨难，相比之下，削减福利则不会让他们马上感受到痛楚（尤其是同实行强制减薪或者在把强制休假再延长几周等类似举措相比）。而让我倍感惊喜的是，我的团队成员和航空航天业务的领导者也都自愿放弃奖金。最后，公司按照我的提议削减了福利，同时把奖金池缩减了2/3。在发放剩下的1/3奖金时，我们又放弃了现金奖励，而是采取了发放限制性股票和期权的形式。这为我们节省了现金支出，而且由于等到衰退结束后我们的股票很有可能出现反弹，所以从长期看我们的领导者也没有损失。
1704287669
1704287670
[1] “Lessons Learned from the Recession of 2008–2009,” Honeywell internal white paper,November 2011.
1704287671
1704287672
[2] 为了降低成本，我们还冻结了所有的招聘、员工奖励计划和加薪，并更密切地管理我们的供应链和库存。
1704287673
1704287674
1704287675
1704287676
1704287677
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285147]
1704287678
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 即使是衰退期，也要播撒增长的种子
1704287679