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我们没有进行大规模的裁员，也没有把强制休假的时间延长至4周以上，相反，我们转向了其他选项，主要对奖金和福利做了削减。[2]我已经决定放弃董事会授予我的奖金。我在第五章已经提到，我是在提议将员工退休金的缴存比例调低50%的同时做出这一决定的。尽管团队成员不希望削减福利，但他们也知道，这是所有糟糕选择中最不坏的一个。我们的员工已经承受数轮强制休假的磨难，相比之下，削减福利则不会让他们马上感受到痛楚（尤其是同实行强制减薪或者在把强制休假再延长几周等类似举措相比）。而让我倍感惊喜的是，我的团队成员和航空航天业务的领导者也都自愿放弃奖金。最后，公司按照我的提议削减了福利，同时把奖金池缩减了2/3。在发放剩下的1/3奖金时，我们又放弃了现金奖励，而是采取了发放限制性股票和期权的形式。这为我们节省了现金支出，而且由于等到衰退结束后我们的股票很有可能出现反弹，所以从长期看我们的领导者也没有损失。
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[1] “Lessons Learned from the Recession of 2008–2009,” Honeywell internal white paper,November 2011.
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[2] 为了降低成本，我们还冻结了所有的招聘、员工奖励计划和加薪，并更密切地管理我们的供应链和库存。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285147]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 即使是衰退期，也要播撒增长的种子
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除了强制休假节省了两亿美元，削减奖金池和福利又分别带来了两亿美元的成本缩减。另外，运营的改进也帮我们省下了9亿美元。总而言之，这些开支削减让我们在2009年比竞争对手活得更好，也让我们在无须牺牲主要增长计划的前提下超越了上次衰退时的表现（见下图）。我们继续投资员工（以培训、技术研讨会、高级领导者会议等形式），没有理睬组织内部分人士要求缩减相关费用的呼声。当2009年12月销售开始反弹时，我们的员工和领导团队都完好无损。我们的客户关系非常强劲，文化、流程或并购战略也没有出现倒退。相反，我们还加大了并购力度，希望能以更低的价格收购更多的公司。在衰退进行期间，我们以14亿美元的价格收购了防护设备制造商斯博瑞安，将其纳入我们的安全产品业务组合。[1]我们还以7.2亿美元的价格收购了码捷公司，并将其整合至我们的条码扫描业务中（同时也收获了我的继任者杜瑞哲）。
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注：上轮衰退数据出自原始报告；［2008］—［2009］年数据则为试算数值。
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没有人喜欢衰退，但正如我们的经验所证明的，你完全可以在衰退中保住业已奠定的长期增长基础，关键是在别人恐慌时保持冷静。记住我的话，衰退是暂时的，好日子终究会回来。作为一个领导者，你需要思考何时会出现复苏以及你的组织应如何应对复苏。不要为了短期的亮丽股东回报而削减所有的增长性投资，你应当交出让投资者满意的业绩，但同时也要尽你所能保住长期投资。通过这种方式应对衰退，你不仅能保住眼下所有的投资，也能保住长期持续贡献优异业绩的能力。
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[1] Prior to the recession, 80 percent of employees viewed the company favorably,as compared with 78 percent in 2009: “Lessons Learned from the Recession of 2008–2009,” Honeywell internal white paper, November 2011.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285148]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 和供应商保持牢固关系
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我关注的重点是劳动力成本，但事实证明，我们围绕材料的战略也对我们在经济衰退后的表现起到了关键作用，尽管它并没有以削减成本为核心。企业在走出衰退时面临的一大困难是，竞争对手也在提高产量，因此生产所需的供应在供应链的上下游都变得稀缺。比如，当一家航空公司将飞行时间减少7%时，这些公司的领导者就会把霍尼韦尔的零部件订单砍掉25%，同时还会为了节省现金而清理现有库存。基于同样的逻辑，我们自己也会砍掉40%的供应订单，我们的供应商又会砍掉50%或60%的订单。如此一来，终端市场7%的下降便给整个供应链带来了巨大影响。在经济复苏期间，情况正好相反：你顺着供应链越往深处走，就会发现需求激增的情况越发严重。如果某工厂的订单在一夜之间翻倍，它往下一二级的供应商根本不可能满足其需求。他们需要先把解雇的员工重新招聘回来，还要获取各种所需材料。这就导致在经济复苏期间，我们的企业无法实现应有的快速增长。
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我在销售额还在下滑的时候就思考了这个问题，而且我预计，我们一些下滑最严重的短期业务将在复苏期间遭遇最严重的供应问题。我遇到的一位经济学家做出了一个非常简单的预测：企业将以进入衰退时的方式走出衰退。在我看来，这是一种既直观又正确的说法。如果你的企业是一个长周期企业，在一年的时间里只出现了2%~3%的销售下降，那么在类似的复苏时期，你也只会有2%~3%的年增长。如果你的短期业务因经济衰退而陷入困境，6个月内销售额出现了20%~30%的下降，那么当你的业务恢复时，你可以期待20%~30%的销售额增长。按照这种逻辑，我们可以预期，我们的短期业务将在相对较短的时间内遭遇需求大幅回升的情况。如果我们的业务无法获得所需的供应，复苏就会陷入停滞，我们在这些市场上的竞争对手就会占据上风，或者我们都会因为供应短缺而陷入同样的挣扎。我希望我们能在经济复苏时占据优势。
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为了应对这种情况，我要求各业务领导者在经济衰退最严重的时期就要开始与供应商展开合作，备战经济复苏。在当时，很多领导者认为这似乎是不可能完成的任务。因为很多经济学家以及我的一些下属都预测，未来的经济复苏将呈现L形，也就是本质上不是复苏的复苏。按照这种观点，我们的销售永远不会反弹到衰退前的水平。但我坚信复苏必将到来，就像历史永远都会重演一样。而当复苏到来时，我们的短期业务必须确保能首先在供应上得到满足。我们的领导者开始同供应商进行对话，预先签订合作框架，确保当经济复苏来临时，我们能优先于竞争对手获得生产材料。这体现的是我们的独立思考，因为我们的竞争对手都没有想到这一点。我们还抓住机会从供应商那里拿到了更有利于我们的付款条件和更优惠的材料价格，签订了长期合约，这些都是在经济衰退期间更容易办成的事情。得益于这些努力，当经济恢复时，我们便腾空而起。我们的销售增长速度超过了竞争对手，这乐坏了我们的投资者。例如，由于领导者提前和供应商展开合作，我们利润丰厚的航空航天商用零部件业务在2011—2012年的增速超过竞争对手约50%。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285149]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 另外4种力挽狂澜的方法
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除了要在竞争对手觉悟前就为衰退和复苏做好准备，你还可以采取其他措施帮助团队或组织应对衰退。第一，如果你是一家上市公司，你要管理好投资者的预期。在做盈利预期时要保守一点儿。你不可能知道经济会衰退到何种程度，因此要给自己留一点儿余地，以防销售额比你预期的还要低。你可以下调收益预期，但要是频繁这么做，你的声誉就会受损。与此同时，你也要跟投资者承诺公司的表现决不会比对手差，甚至还要超越他们。要做到这一点并不容易，你得自己摸索。如果你在下调了一次盈利预期之后发现仍麻烦不断，就要继续削减成本。例如，我们后来就削减了奖金池和福利。事实证明，这是一项正确的决策，我们不仅维护了自己在投资者心中的声誉，还把对员工的直接冲击降到了最低，而且没有损害我们的长期业绩。
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第二，在制定有关削减成本和其他敏感问题的重大决策时，一定要与团队中的其他领导者合作，确保他们和你勠力同心。由于一些措施可能会伤及员工，因此部分领导者会有不愿意面对经济衰退的情绪，或者只想着让股东承担损失。这时候你决不能独断专行并且指望着别人都听你的，相反，你要把所有困难和建议都摆到桌面上，让团队成员自己得出结论。我喜欢将团队分成几组，然后让他们各自展开讨论，因为我发现这是一种避免群体思维的手段（正如我在第一章中提到的，这也是一种提高智识讨论水平的工具）。有时，你的团队会提出一些你根本没想到的解决方案，这当然是好事。当然他们也会认可成本削减措施是一种破坏程度最低的选择。因为他们有机会独立思考这些问题，所以最终也会支持一些实则非常令人痛苦的决策。例如，我让领导团队认真考虑一下我提出的福利削减及其他成本控制措施，而正是这种思考让他们最终接受了我的建议。用马克·詹姆斯的话说，“思考消除了抱怨”。[1]
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如果你负责的是一个有数百名甚至数千名领导者和经理的大型组织，那么你就不仅需要管理团队在成本削减问题上和你保持一致，还要获得整个公司管理者的支持。我们在法国实施强制休假措施时对此有很深的体会。按照法国的法律，强制休假必须遵循自愿原则，但不同工厂自愿休假的人数却存在巨大的差异。我们对此进行了调查，发现这都要归因于工厂的管理者。因为工人是否愿意休假，完全取决于工厂的经理如何向员工介绍强制休假以及员工对他们的信任程度。