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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 和供应商保持牢固关系
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我关注的重点是劳动力成本，但事实证明，我们围绕材料的战略也对我们在经济衰退后的表现起到了关键作用，尽管它并没有以削减成本为核心。企业在走出衰退时面临的一大困难是，竞争对手也在提高产量，因此生产所需的供应在供应链的上下游都变得稀缺。比如，当一家航空公司将飞行时间减少7%时，这些公司的领导者就会把霍尼韦尔的零部件订单砍掉25%，同时还会为了节省现金而清理现有库存。基于同样的逻辑，我们自己也会砍掉40%的供应订单，我们的供应商又会砍掉50%或60%的订单。如此一来，终端市场7%的下降便给整个供应链带来了巨大影响。在经济复苏期间，情况正好相反：你顺着供应链越往深处走，就会发现需求激增的情况越发严重。如果某工厂的订单在一夜之间翻倍，它往下一二级的供应商根本不可能满足其需求。他们需要先把解雇的员工重新招聘回来，还要获取各种所需材料。这就导致在经济复苏期间，我们的企业无法实现应有的快速增长。
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我在销售额还在下滑的时候就思考了这个问题，而且我预计，我们一些下滑最严重的短期业务将在复苏期间遭遇最严重的供应问题。我遇到的一位经济学家做出了一个非常简单的预测：企业将以进入衰退时的方式走出衰退。在我看来，这是一种既直观又正确的说法。如果你的企业是一个长周期企业，在一年的时间里只出现了2%~3%的销售下降，那么在类似的复苏时期，你也只会有2%~3%的年增长。如果你的短期业务因经济衰退而陷入困境，6个月内销售额出现了20%~30%的下降，那么当你的业务恢复时，你可以期待20%~30%的销售额增长。按照这种逻辑，我们可以预期，我们的短期业务将在相对较短的时间内遭遇需求大幅回升的情况。如果我们的业务无法获得所需的供应，复苏就会陷入停滞，我们在这些市场上的竞争对手就会占据上风，或者我们都会因为供应短缺而陷入同样的挣扎。我希望我们能在经济复苏时占据优势。
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为了应对这种情况，我要求各业务领导者在经济衰退最严重的时期就要开始与供应商展开合作，备战经济复苏。在当时，很多领导者认为这似乎是不可能完成的任务。因为很多经济学家以及我的一些下属都预测，未来的经济复苏将呈现L形，也就是本质上不是复苏的复苏。按照这种观点，我们的销售永远不会反弹到衰退前的水平。但我坚信复苏必将到来，就像历史永远都会重演一样。而当复苏到来时，我们的短期业务必须确保能首先在供应上得到满足。我们的领导者开始同供应商进行对话，预先签订合作框架，确保当经济复苏来临时，我们能优先于竞争对手获得生产材料。这体现的是我们的独立思考，因为我们的竞争对手都没有想到这一点。我们还抓住机会从供应商那里拿到了更有利于我们的付款条件和更优惠的材料价格，签订了长期合约，这些都是在经济衰退期间更容易办成的事情。得益于这些努力，当经济恢复时，我们便腾空而起。我们的销售增长速度超过了竞争对手，这乐坏了我们的投资者。例如，由于领导者提前和供应商展开合作，我们利润丰厚的航空航天商用零部件业务在2011—2012年的增速超过竞争对手约50%。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 另外4种力挽狂澜的方法
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除了要在竞争对手觉悟前就为衰退和复苏做好准备，你还可以采取其他措施帮助团队或组织应对衰退。第一，如果你是一家上市公司，你要管理好投资者的预期。在做盈利预期时要保守一点儿。你不可能知道经济会衰退到何种程度，因此要给自己留一点儿余地，以防销售额比你预期的还要低。你可以下调收益预期，但要是频繁这么做，你的声誉就会受损。与此同时，你也要跟投资者承诺公司的表现决不会比对手差，甚至还要超越他们。要做到这一点并不容易，你得自己摸索。如果你在下调了一次盈利预期之后发现仍麻烦不断，就要继续削减成本。例如，我们后来就削减了奖金池和福利。事实证明，这是一项正确的决策，我们不仅维护了自己在投资者心中的声誉，还把对员工的直接冲击降到了最低，而且没有损害我们的长期业绩。
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第二，在制定有关削减成本和其他敏感问题的重大决策时，一定要与团队中的其他领导者合作，确保他们和你勠力同心。由于一些措施可能会伤及员工，因此部分领导者会有不愿意面对经济衰退的情绪，或者只想着让股东承担损失。这时候你决不能独断专行并且指望着别人都听你的，相反，你要把所有困难和建议都摆到桌面上，让团队成员自己得出结论。我喜欢将团队分成几组，然后让他们各自展开讨论，因为我发现这是一种避免群体思维的手段（正如我在第一章中提到的，这也是一种提高智识讨论水平的工具）。有时，你的团队会提出一些你根本没想到的解决方案，这当然是好事。当然他们也会认可成本削减措施是一种破坏程度最低的选择。因为他们有机会独立思考这些问题，所以最终也会支持一些实则非常令人痛苦的决策。例如，我让领导团队认真考虑一下我提出的福利削减及其他成本控制措施，而正是这种思考让他们最终接受了我的建议。用马克·詹姆斯的话说，“思考消除了抱怨”。[1]
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如果你负责的是一个有数百名甚至数千名领导者和经理的大型组织，那么你就不仅需要管理团队在成本削减问题上和你保持一致，还要获得整个公司管理者的支持。我们在法国实施强制休假措施时对此有很深的体会。按照法国的法律，强制休假必须遵循自愿原则，但不同工厂自愿休假的人数却存在巨大的差异。我们对此进行了调查，发现这都要归因于工厂的管理者。因为工人是否愿意休假，完全取决于工厂的经理如何向员工介绍强制休假以及员工对他们的信任程度。
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正是因为认识到了领导者扮演的重要角色，所以我们即使是在削减劳动力成本，也没有放弃一年一度的高层领导者会议。虽然活动规模不如往年，但我们仍需要通过这样的平台来向领导者传递持续服务客户、留住优秀人才等一系列基本想法。我们会承认经济衰退的严重程度，但也强调衰退只是暂时的，而好日子还是会回来的。我们需要向领导者解释为何要削减他们的奖金，并且告诉他们等到公司恢复元气，他们也将得到所失去的一切。最后，我还要让他们知道我也没有拿奖金。虽然抱怨总是存在，但得益于我们的高层领导者会议以及其他会议，我们的领导者领会了意图，并且在衰退应对问题上给予了我们应有的支持。
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第三，也是至关重要的应对衰退的方法，是与普通员工开诚布公地沟通。员工必须了解企业经营状况的真相。如果你一开始表现得过于乐观，那么当销量进一步萎缩时，你可能不得不再次回过头解释。与此同时，不要假装你知道经济衰退会有多严重，因为你根本不知道。你所做的任何预测可能会回过头打你的脸。要对员工的痛苦感同身受，并帮助他们理解当下举措的必要性。让他们相信衰退终会结束，复苏即将到来，而今天采取的所有艰难行动，都是为了让他们在明天取得成功。换句话说，你要给予他们希望——一种强大的人类情感。无论做什么，都要让员工知道你所做出的牺牲。虽然我很早就知道自己会放弃奖金，但直到衰退进入第六个月后，我才明确表示自己会这么做（从公司治理的角度来说，我也不想显得自己凌驾于董事会之上）。但这是一个错误的决定，因为它让公司员工对我产生了一些完全没有必要的怨恨。
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员工需要明白，即便是在困难时期，公司也会公平对待员工。但除了公平，我们也要考虑任何举措可能带来的长期后果。从某个角度来看，削减研发支出是一件貌似公平的事情，但实际上导致的客户流失和业务萎缩会从长期角度伤害员工。同样，在大衰退期间，像对待美国本土员工一样对印度软件工程部门实行强制休假也只是一种表面的公平，因为印度的经济很强劲，我们在当地的竞争对手根本没有任何强制休假或裁员举动。但因为我们施行一刀切，我们在印度的员工出现了很高的流失率，整体业务也因此受损。强制休假要根据各项业务的市场表现而定，同时也要充分在地理上加以区分。要让你的员工知道公司利益和行动的一致性，并且要竭尽所能说到做到。再强调一遍，我们不能因此牺牲公司的长期增长。
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第四，尽量保住你的现金流。现金是永远的好朋友，在困难时期更是如此。我很后悔在经济衰退来临前进行了回购，不过我们的现金状况一直比较良好，而且在经济衰退期间，我们也有不错的现金产出。这反过来为我们在收购等方面提供了很大的灵活性。由于在现金、债务规划方面一向保守，我们没有出现任何债务问题，也没有同银行家或者债权人发生纠纷。如果你想在经济衰退期也能睡个好觉，那我强烈建议你一定要保持现金在手。
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为了应对衰退，你应该：
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·尽你所能对衰退进行预测。
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·管理投资者预期。
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·尽力确保其他领导者与你勠力同心。
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·与员工进行开诚布公的沟通。你永远不知道未来情况会有多糟糕。
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·尽量多地持有可用现金。
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·为复苏做好准备。
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[1] Mark James (Honeywell’s head of Human Resources), interview with author,March 18, 2019.
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